рении немедленно создать дополнительную мощность, если будущий спрос

окажется выше, чем первоначально предполагалось.

Значительная экономия на масштабе по отношению к совокупному рыноч­

ному спросу или существенная кривая обучения. Если экономия на масштабе

велика по сравнению с совокупным рыночным спросом, опережающее рас­

ширение мощности может лишить конкурентов достаточной величины ос­

таточного спроса и тем самым отнять возможность создания эффективного

масштаба производства (см. график на рис. 15.2). В этом случае конкурен­

ты, которые решили инвестировать, должны вкладывать много и рисковать

вызвать кровопролитную битву за загрузку мощностей. Иначе, проводя не­

большие инвестиции, они будут нести значительные издержки и постоянно

Например, посылая сигналы, указывающие на определенность будущего спроса и

технологии Прим. авт.

402

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

оказываться в невыгодном положении по уровню затрат либо должны бу­

дут вовсе отказаться от инвестиций.

Если имеет место значимая кривая обучения и приобретенный опыт мо­

жет быть защищен как собственность фирмы, то компания, осуществившая

опережающие крупные капиталовложения в расширение производствен­

ных мощностей, также будет иметь длительное преимущество в издержках.

Доверие к фирме, проводящей стратегию опережения. Заявления и дейст­

вия фирмы, проводящей стратегию опережения, в которых говорится о ее

обязательствах и готовности реализовать эту стратегию, должны пользо­

ваться доверием. Доверие обеспечивается наличием ресурсов и необходи­

мого технологического потенциала, прошлыми показателями выполнения

намеченных инвестиций и т.д.* Без доверия конкуренты либо не воспримут

действие фирмы как опережающее, либо постараются каким-либо образом

ответить на ее вызов.

Способность сигнализировать о намерениях опережения до действий кон­

курентов. Фирма должна суметь дать сигнал о том, что она предпринимает

опережающее действие до того, как конкуренты примут решение об инвес­

тировании. Так, ей следует проводить опережающее введение мощности

еще до того, как конкуренты начнут рассматривать такую возможность,

или, что более вероятно, объявить или иным образом сообщить о своих

твердых намерениях. Фирма должна не только пользоваться доверием при

реализации стратегии опережения, но и располагать убедительными средс­

твами демонстрации своих обязательств.

Готовность конкурентов уступить. Стратегия опережения предполага­

ет, что конкуренты взвесят потенциальные результаты борьбы и придут к

выводу, что они не оправдывают риска. Ряд обстоятельств могут помешать

такому выводу. Их суть, как правило, состоит в большой ставке, сделанной

на создание или поддержание существенной позиции в бизнесе, за которую

идет борьба. Стратегия опережения будет связана с риском, если она направ­

лена против конкурентов со следующими особенностями:

1. Конкуренты имеют цели, отличные от чисто экономических. Если

конкуренты придают большое значение своему пребыванию в отрасли

по причине длительной истории и традиций или по другим, психоло­

гическим, причинам, они могут попытаться сохранить свои позиции,

Факторы доверия к обязательству рассмотрены в главе 5. — Прим. авт.

Наращивание производственных мощностей 403

несмотря на благоприятные условия для фирмы, проводящей страте­

гию опережения.

2. Данное направление бизнеса имеет для конкурентов большое страте­

гическое значение или тесно связано с другими направлениями их де­

ятельности. В данной ситуации конкурент воспринимает борьбу за биз­

нес как неизбежную, хотя если бы он рассматривал этот бизнес как изо­

лированный, рациональное решение состояло бы в отказе от борьбы.

Это обстоятельство может сделать стратегию опережения практически

безуспешной.

3. Конкуренты обладают равной или более высокой выносливостью, спо­

собны выдержать длительную борьбу или в еще большей мере готовы

пожертвовать прибылью ради завоевания рыночной позиции. Могут

найтись конкуренты, которые будут ждать успеха и бороться за него в

течение длительного периода времени. В такой ситуации исход страте­

гии опережения становится сомнительным.

16

ВХОЖДЕНИЕ В НОВЫЙ БИЗНЕС

В данной главе исследуются стратегическое решение о вхождении в новый

бизнес с точки зрения фирмы, принимающей это решение, а также пути

его реализации — через приобретение или внутреннее развитие*. Чтобы

помочь компаниям в выборе отрасли и эффективной стратегии вхождения

в нее, будут рассмотрены методы анализа этих форм вхождения.

Существует множество проблем, связанных с выбором, ведением пере­