ные препятствия для других претендентов, иначе преимущество первопро­

ходца может со временем уменьшиться (но не исчезнуть совсем). Стратегия

вхождения в отрасль должна включать анализ подобных проблем и разра­

ботку способов их решения.

Медленные или неэффективные ответные действия

Благоприятное соотношение между ожидаемыми прибылями и изде­

ржками вхождения может сложиться также в отраслях, участники которых

имеют достаточно благополучные финансовые показатели, но не отлича­

ются активностью, плохо информированы или по иным причинам не спо­

собны на своевременные и эффективные ответные действия. Если фирма

одной из первых обнаружит такую отрасль, она сможет извлекать прибыль

выше среднего уровня.

Выгодными для вхождения могут быть отрасли, которые не обладают

характеристиками, способствующими энергичному противодействию (ко­

торые были рассмотрены выше), а также характеризуются некоторыми дру­

гими чертами.

Издержки эффективного противодействия превышают выгоды. Фирма, на­

меренная осуществить вхождение в отрасль, должна проанализировать рас­

четы каждого значимого участника, который производит их, чтобы опреде­

лить, насколько энергичными должны быть его ответные действия. Компания

должна спрогнозировать, какой прибылью необходимо пожертвовать фирме-

участнику, чтобы оказать ей эффективное сопротивление. Есть ли у «старо­

жилов» основания думать, что они продержатся дольше, чем пришелец? Чем

больше издержки противодействия в сравнении с его выгодами для действую­

щих фирм, тем менее вероятно, что они предпримут противостояние.

Новый конкурент может не только выбрать отрасли, в которых менее

вероятно противодействие со стороны участников, но и воздействовать на

эту вероятность. Например, если он сможет их убедить, что не откажется

от борьбы за прочную позицию в отрасли, они могут решить не тратить

деньги на попытки вытеснить его*.

Способы, с помощью которых фирма, в том числе входящая в отрасль, сообщает о

своем твердом намерении, рассмотрены в главе 5. — Прим. авт.

Вхождение в новый бизнес

413

В отрасли имеется доминирующая фирма или тесная группа лидеров. До­

минирующая фирма, считающая, что она опекает всю отрасль, могла ни­

когда не сталкиваться с конкуренцией и не иметь привычки учиться. Лидер

(или лидеры) может считать себя защитником и представителем отрасли,

действовать в интересах отрасли (например, поддерживать цены, качество

продукции, уровень обслуживания или оказывать техническую помощь),

которые не всегда совпадают с его собственными. Новый конкурент может

занять существенную позицию, если не провоцирует лидера на ответные

действия (или лидер не способен на них). Такая ситуация имела место в

производстве никеля и в мукомольной промышленности, где фирмы INCO

и СРС уступили часть своих позиций новым игрокам. Конечно, риск такой

стратегии в том, что спящий гигант проснется, поэтому огромное значение

имеет оценка характера его менеджмента.

Издержки ответных действий старых игроков велики, если учитывать

необходимость защиты их действующих видов бизнеса. Такая ситуация от­

крывает возможность для проведения смешанной стратегии, описанной в

главе 3. Например, противодействие новому конкуренту, использующему

новый канал сбыта, может повредить отношениям с существующими ка­

налами. Определенные возможности возникают также в случаях, если от­

ветные действия старого игрока наносят ущерб сбыту его основной про­

дукции, помогают признанию правомерности действий нового конкурента

или оказываются несовместимым с имиджем действующей на рынке ком­

пании.

Новый конкурент может воспользоваться слабостью традиционных пред­

ставлений. Если действующие фирмы верят в «традиционную мудрость»

или в свои представления о том, как надо конкурировать в отрасли, то фир­

ма, свободная от предубеждений, зачастую способна разглядеть ситуацию,

в которой эти представления неуместны или устарели. «Традиционная

мудрость» может проявляться в выборе специализации, размещении про­

изводства, обслуживании, почти в любой области конкурентной стратегии,

и действующие фирмы зачастую упорно цепляются за нее, поскольку она

приносила свои плоды в прошлом.

Более низкие издержки вхождения

Более распространенная и менее рискованная ситуация, в которой ры­

ночные силы не сводят на нет привлекательность вхождения через внутрен­

нее развитие, возникает, когда издержки вхождения для различных фирм

414 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

также различны. Если фирма способна преодолеть структурные барьеры

вхождения в отрасль с меньшими затратами, чем большинство других по­