звездой, бизнес по мере снижения темпов роста его рынка превращается в

конечном итоге в дойную корову. Знаки вопроса, которые не выбраны в

качестве объектов инвестирования, должны использоваться для стратегии

430 ПРИЛОЖЕНИЯ

сбора урожая (применение методов управления с целью получения денеж­

ной наличности) до тех пор, пока не превратятся в собак. Собаки либо слу­

жат объектами сбора урожая, либо выводятся из портфеля. Согласно кон­

цепции BCG, фирма должна управлять своим портфелем таким образом,

чтобы обеспечить эту последовательность и общую сбалансированность

потока денежной наличности.

ОГРАНИЧЕНИЯ ПРИМЕНЕНИЯ

Возможность применения портфельной модели зависит от ряда условий,

наиболее важными из которых являются следующие:

• Рынок определен корректно, с учетом существенных факторов сов­

местно используемого опыта и взаимозависимости с другими рынка­

ми. Часто это является сложной задачей, требующей большой анали­

тической работы.

• Структура отраслей в целом (глава 1) и внутриотраслевая структура

(глава 7) таковы, что позволяют принять относительную долю рынка

в качестве показателя, адекватно отражающего конкурентную пози­

цию и относительный уровень издержек. Часто это не соответствует

действительности.

• Темпы роста отраслевого рынка являются показателем, адекватно от­

ражающим необходимые объемы денежных средств. Однако прибыли

(и денежный поток) зависят от многих других факторов.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В АНАЛИЗЕ КОНКУРЕНТОВ

В рамках указанных условий матрица «рост/доля рынка» сама по себе не на­

ходит большого применения для определения стратегии конкретного биз­

неса. Чтобы определить конкурентную позицию подразделения бизнеса и

на этой основе сформулировать конкретную стратегию, необходимо при­

менить весь комплекс аналитических методов, описанных в данной книге*.

Если весь этот анализ проведен, то дополнительная ценность портфельной

схемы невелика.

* Например, совет применять стратегию «сбора урожая» или «превращения в звезду»

далеко не достаточен для руководства конкретными управленческими действия­

ми. — Прим, авт.

Приложение А

431

Тем не менее матрица «рост/доля рынка» может служить одним из компо­

нентов анализа конкурентов в сочетании с другими видами анализа, описан­

ными в главе 3. Необходимо как можно точнее отобразить корпоративный

портфель каждого из значительных конкурентов, лучше — по состоянию

на различные моменты времени. Портфельная позиция делового подразде­

ления, с которым конкурирует фирма, может дать определенные ответы на

вопросы, поставленные в главе 3, в частности, указать на цели материнской

компании, которые она ставит перед конкурирующим подразделением, и

его уязвимость для различных стратегических действий. Например, бизнес,

являющийся объектом стратегии сбора урожая, может быть уязвим при ата­

ке на его долю рынка. Сравнение портфелей конкурента во временной дина­

мике может еще нагляднее выявить изменения в позиции конкурирующего

подразделения относительно других подразделений своей компании и пос­

тавленные перед ним стратегические цели. Значение портфельного анализа

для составления соответствующих прогнозов возрастает, если известно, что

конкурент использовал этот метод в своем планировании. В любом случае

решение задачи размещения ресурсов обеспечивает полезность его приме­

нения.

Матрица «позиция компании/

привлекательность отрасли»

Этот аналитический метод в различных вариантах применялся фирмами

General Electric, McKinsey and Company и компанией Shell. Один из его ти­

пичных вариантов представлен на схеме (рис. А.2). На осях отображены

привлекательность отрасли и преимущества, или конкурентная позиция

подразделения. Пространственное положение конкретного подразделения

в матрице определяется его анализом и анализом отрасли, проведенными

на основе критериев, отображенных на схеме. В зависимости от этого поло­

жения его основная стратегическая задача определяется как инвестирование

капитала в создание позиции, удержание позиции путем сбалансирования де­

нежного потока, сбор урожая или выход из бизнеса. Ожидаемые изменения

в привлекательности отрасли или позиции компании ведут к пересмотру

стратегии. Фирма может отобразить свой портфель бизнес-единиц с помо­

щью подобной матрицы с тем, чтобы обеспечить адекватное размещение

ресурсов. Фирма также решает задачу сбалансирования структуры портфе­

ля с точки зрения наличия в нем развивающихся и зрелых сфер бизнеса,

а также соответствия между генерированием и использованием денежных

средств.

432