вых опыта и обучения в производстве оборудования, окончательная вели­

чина капитальных затрат, необходимых для вхождения, и размер постоян­

ных издержек производства. (Структурная эволюция отрасли и ее факторы

будут детально изучены в главе 8.)

Стратегия диверсификации

Метод анализа отраслевой конкуренции может быть использован при

разработке стратегии диверсификации. Этот метод дает направление для

поиска ответа на чрезвычайно сложный вопрос, связанный с принятием

70

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

решений о диверсификации: «Каков потенциал данного бизнеса?» Приме­

нение метода может помочь компании распознать отрасль с хорошими пер­

спективами до того, как эти перспективы отразятся в ценах потенциальных

кандидатов на приобретение.

Этот метод поможет также выявить особенно ценные направления свя­

занной диверсификации. Например, конструктивной основой для диверси­

фикации может быть такая ее связанность, которая позволит фирме пре­

одолеть основные барьеры вхождения с помощью совместно используемых

функций или имеющихся связей с каналами распределения и сбыта. Все эти

проблемы более детально рассматриваются в главе 16.

Структурный анализ и определение отрасли

Определению релевантной отрасли как важнейшему этапу формулирова­

ния конкурентной стратегии было уделено значительное внимание. Многие

авторы также подчеркивали необходимость при определении бизнеса не ог­

раничивать анализ продуктом, а рассматривать функцию в целом, не огра­

ничиваться национальными рамками, а учитывать потенциальную между­

народную конкуренцию, видеть не только сегодняшние ряды конкурентов,

но и тех, кто может стать ими завтра. В результате этих призывов определе­

ние отрасли или отраслей, к которым принадлежит компания, превратилось

в предмет бесконечных дискуссий. Существенным мотивом этих дискуссий

является опасение не заметить скрытые источники конкуренции, которые в

будущем смогут угрожать отрасли.

Структурный анализ, объектом которого является конкуренция в ши­

роком смысле, не ограниченная существующими соперниками, должен

уменьшить потребность в обсуждении границ отрасли. Всякое определение

отрасли есть, по сути, выбор границы между действующими конкурентами

и продуктами-субститутами, между существующими фирмами и потенци­

альными участниками, между фирмами и их поставщиками и покупателя­

ми. Проведение этих границ в действительности представляет вопрос, име­

ющий мало общего с выбором стратегии.

В то же время, если выявлен широкий спектр источников конкуренции и

оценено их относительное влияние, то вопрос о том, где проходят эти гра­

ницы, становится более или менее несущественным для выработки страте­

гии. Не будут упущены ни скрытые источники конкуренции, ни ключевые

ее характеристики.

Структурный анализ отраслей

71

Определение отрасли и того, в чем фирма намерена конкурировать (т.е.

ее бизнеса), — не одно и то же. Например, если отрасль определяется ши­

роко, это не означает, что фирма может или должна конкурировать столь

же широко. И, как отмечалось, существенные выгоды может принести кон­

куренция в группе связанных отраслей. Разделение определения отрасли и

определения бизнеса фирмы достаточно для того, чтобы устранить беско­

нечную путаницу в проведении отраслевых границ.

Использование структурного анализа

В данной главе определены многочисленные факторы, потенциально

способные воздействовать на отраслевую конкуренцию. Не все они будут

значимы для какой-либо одной отрасли. Представленный метод анали­

за может быть применен, чтобы быстро найти те решающие структурные

характеристики, которые определяют характер конкуренции в конкретной

отрасли. Именно на этом направлении должно быть в основном сосредото­

чено внимание аналитиков и разработчиков стратегии.

2

БАЗОВЫЕ ВАРИАНТЫ

КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

В главе 1 был рассмотрен подход к конкурентной стратегии как к принятию

наступательных или оборонительных мер, направленных на создание про­

чной позиции компании в отрасли, успешное противодействие пяти конку­

рентным силам и на этой основе обеспечение наиболее высокой прибыли

на инвестированный капитал. Фирмы находят множество различных путей

к достижению этой цели, но наилучшей стратегией для конкретной фирмы,

безусловно, является уникальное построение, отражающее ее конкретные

условия. Тем не менее в самом широком смысле можно выделить три внут­

ренне согласованных варианта базовой стратегии (которые могут исполь­

зоваться по отдельности или в комбинации), чтобы создать устойчивую

позицию на длительный срок и достичь превосходства над конкурентами в