вых убытков для завоевания необходимой доли рынка. Высокая доля рын­

ка, может, в свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе

в сфере снабжения и тем самым дальнейшему снижению издержек. Если

позиция низкого уровня издержек достигнута, она обеспечивает высокую

чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное

оборудование с целью поддержания лидерства в издержках. Масштабное

реинвестирование может являться необходимым условием сохранения ус­

тойчивой позиции низких издержек.

Стратегия лидерства в издержках, по всей видимости, оказалась реша­

ющим фактором успеха компании Briggs and Stratton, выпускающей мало-

Вазовые варианты конкурентной стратегии

75

мощные бензиновые двигатели и занимающей в этой области 50% мирово­

го производства, компании Lincoln Electric — в производстве оборудования

для электродуговой сварки. Среди других фирм, успешно применивших

эту стратегию, — Emerson Electric, Texas Instruments, Black and Decker и Du

Pont

Стратегия лидерства в издержках способна иногда произвести револю­

цию в отрасли, где исторически конкуренция велась по другим принципам

и конкуренты не были готовы экономически и психологически к необхо­

димым мерам по минимизации издержек. В 1979 г. фирма Harnischfeger

предприняла смелые шаги подобного рода в отрасли по производству

подъемных кранов. Начав с 15% рынка, фирма реконструировала краны,

использовала модульные компоненты, снизила расход материалов, облег­

чив их производство и обслуживание. Она ввела промежуточные этапы

сборки и сборочный конвейер, существенно изменив привычные для от­

расли технологии. Компания закупала комплектующие изделия крупными

партиями с целью экономии. Все это позволило ей выпускать качествен­

ный продукт и снизить цены на 15%. В результате доля рынка компании

быстро возросла до 25% и продолжает расти. Как отметил генеральный

управляющий Отделения гидравлического оборудования компании Уил­

лис Фишер: «Мы не намеревались создать изделие лучшего качества, но

мы поставили цель разработать технику, более простую в производстве и

более дешевую»*. Конкуренты обвинили Harnischfeger в том, что фирма

«купила» долю рынка за счет низких прибылей, но она отвергает это об­

винение.

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

Вторая базовая стратегия — это стратегия дифференциации продукта или

услуги, предлагаемой фирмой, то есть создания такого продукта или услуги,

которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. Диффе­

ренциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу

дизайна или бренда (Fieldcrest в области производства полотенец и белья,

Mercedes в автомобилестроении), по технологии (Hyster в производстве ав­

топогрузчиков, Macintosh в области стереокомпонентов, Coleman в обору­

довании для кемпингов), по функциональным возможностям (Jenn-Air в

производстве электроплит), по обслуживанию потребителей (Crown Cork

and Seal в производстве металлической тары), по дилерской сети (Caterpillar

* «Harnischfeger's Dramatic Pickup in Cranes,» Business Week August 13,1979. — Прим. авт.

76

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

Tractor в строительной технике) или по другим параметрам. В идеале фирма

дифференцирует себя по нескольким направлениям. Например, Caterpillar

Tractor обязана своей известностью не только дилерской сети и отличной

организации снабжения запасными частями, но и высокому качеству и на­

дежности продукции, что очень важно для тяжелого строительного обо­

рудования, простои которого обходятся дорого. Следует подчеркнуть, что

стратегия дифференциации не означает ослабления внимания к издержкам,

в данном случае они лишь являются не первостепенной стратегической це­

лью.

Стратегия дифференциации в случае успешной реализации являет­

ся действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого

уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти

конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в

издержках. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества,

поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувстви­

тельность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает

остроту проблемы издержек. Лояльность потребителей и необходимость

для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает ба­

рьер для вхождения в отрасль. Дифференциация обеспечивает более вы­

сокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков, а также

позволяет умерять и власть покупателей, так как последние лишаются со­

поставимых альтернатив и поэтому менее чувствительны к ценам. Наконец,