ния фирмы, а также на тщательном контроле и компьютеризации учета. При

обслуживании рынка в целом Martin-Brower не располагает позицией лиде­

ра в издержках, но является таковым в рамках своего отдельного сегмента.

Деятельность компании вознаграждается быстрыми темпами роста, а также

прибыльностью, уровень которой превышает средний уровень в отрасли.

Стратегия фокусирования всегда связана с некоторыми ограничениями

возможностей приобретения существенной доли рынка. Она неизбежно

предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж. Как

и в случае со стратегией дифференциации, возникновение альтернативы

позиции лидерства в издержках возможно, но не обязательно.

ПРОЧИЕ УСЛОВИЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ БАЗОВЫХ СТРАТЕГИЙ

Три базовых варианта стратегии различаются не только функциональными

характеристиками, о которых говорилось ранее, но и другими параметрами.

Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квали­

Базовые варианты конкурентной стратегии

79

фикация. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы раз­

личные организационные условия, процедуры контроля и системы стиму­

лов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная

приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важ­

ности. Ниже представлены некоторые имеющие общее значение условия,

связанные с реализацией базовых вариантов стратегии.

Базовая стратегия

Общие требования

Общие требования

к ресурсам и квалификации к организационным условиям

Абсолютное лидерство

Реальные инвестиции

Жесткий контроль за

в издержках

и доступ к капиталу

уровнем издержек

Навыки технологической Частые и детальные конт­

разработки процессов

рольные отчеты

Тщательный надзор

Четкая организационная

и контроль за трудовыми структура и ответствен­

процессами

ность

Конструирование изде­

Стимулирование на осно­

лий, облегчающее произ­ ве четких количественных

водство

показателей

Низкозатратная система

распределения и сбыта

Дифференциация

Высокий потенциал мар­

Тесная функциональная

кетинга

координация НИОКР,

Конструирование изделий конструирования изделий

и маркетинга

Творческие способности

Субъективные оценки

Высокий потенциал фун­

и стимулы вместо коли­

даментальных исследо­

чественных показателей

ваний

Возможности привлече­

Высокая репутация

ния высококвалифици­

качества продукции или

рованной рабочей силы,

технологическое лидерс­

исследователей

тво фирмы

и творческого персонала

Значительный опыт

работы в отрасли или

уникальное сочетание

навыков, полученных

в других отраслях

Тесная кооперация

с каналами сбыта

Фокусирование

Сочетание указанных

Сочетание указанных

выше условий и мер, на­

выше условий и мер,

правленных на достиже­

направленных на дости­

ние конкретной стратеги­

жение конкретной страте­

ческой цели

гической цели

80

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

Базовые варианты стратегии могут также потребовать различных стилей

руководства, существенно изменить корпоративную культуру и атмосферу,

а также привлечь людей различного типа.

Застревание на середине

Три базовых варианта стратегии представляют собой различные плодотвор­

ные подходы к решению проблем противостояния конкурентным силам.

С другой стороны, из предыдущего анализа следует вывод, что фирма, не

проводящая стратегию, по крайней мере, в одном из трех направлений, то

есть «застрявшая на середине», находится в чрезвычайно неблагоприятной

стратегической ситуации. Такая фирма теряет долю рынка, инвестиции ка­

питала, решимость проводить политику снижения издержек или альтерна­

тивную ей дифференциацию в рамках всей отрасли либо не может концен­

трировать свою деятельность на создании дифференциации или позиции

низкого уровня издержек на более ограниченном пространстве.

Фирма, застрявшая на середине, практически гарантирует себе низкий

уровень прибыльности. Она либо теряет потребителей крупных партий то­

вара, заинтересованных в низких ценах, либо должна снижать цены, жертвуя

прибылью, чтобы защитить свой бизнес от низкозатратных конкурентов.

Она упускает прибыльные виды бизнеса, уступая их фирмам, сосредоточен­

ным на соответствующих целевых направлениях или добившимся полной

дифференциации. Кроме того, фирма, застрявшая на середине, с высокой

долей вероятности страдает от расплывчатой корпоративной культуры, ор­