ганизационных конфликтов и противоречивой системы стимулов.

Фирма Clark Equipment, производящая автопогрузчики и имеющая зна­

чительную долю рынка в США и в мире, вполне может рассматриваться как

застрявшая на середине. Два японских производителя этой продукции —

Toyota и Komatsu — приняли стратегию обслуживания крупных сегментов

рынка, минимизации издержек производства и предельно низких цен, ис­

пользуя при этом преимущества низких цен на японскую сталь, которые с

лихвой компенсируют транспортные расходы. Clark Equipment, имея более

значительную долю рынка (18% в мире и 33% в США) и несмотря на очень

широкую производственную специализацию и отсутствие ориентации на

экономию затрат, не является лидером в издержках. Со своим широким ас­

сортиментом продукции и недостаточным вниманием к технологии она не

смогла обеспечить технологическую репутацию и дифференциацию про­

дукции на уровне фирмы Hyster, деятельность которой сосредоточена на

производстве мощных моделей и которая ассигнует значительные средства

базовые варианты конкурентной стратегии 81

на исследования и разработки. В результате у Clark Equipment — неустойчи­

вые позиции и прибыли значительно ниже, чем у Hyster*.

Застрявшая на середине фирма стоит перед необходимостью принятия

фундаментального стратегического решения. Она должна предпринять ша­

ги, направленные либо на достижение лидерства в издержках или, по край­

ней мере, паритета в издержках, что, как правило, требует массированных

инвестиций в модернизацию производства, а нередко и расширения доли

рынка, либо она должна ориентироваться на конкретную цель (фокусиро­

вание) или на достижение некоторой уникальности продукции (дифферен­

циация). Последние два варианта могут быть связаны с сокращением доли

рынка и даже абсолютного объема продаж. Выбор какого-либо из этих ва­

риантов неизбежно вытекает из возможностей и ограничений, характерных

для фирмы. Успешное осуществление любой базовой стратегии, как отме­

чалось, складывается на основе особенных, присущих компании ресурсов,

преимуществ, организационных условий и стиля управления. Вряд ли су­

ществует такая фирма, которая обладает возможностями, необходимыми

для всех трех стратегий.

Чтобы вывести фирму, застрявшую на середине, из такой незавидной

позиции, как правило, необходимы значительные усилия и время. Однако

нередко фирмы, испытывающие трудности, демонстрируют колебания и

повороты от одной базовой стратегии к другой. Потенциальная несовмес­

тимость условий, возникающих при реализации этих стратегий, практичес­

ки всегда обрекает такой подход на неудачу.

Из рассматриваемых положений вытекают некоторые выводы о возмож­

ных взаимосвязях между долей рынка и прибыльностью. В ряде отраслей

проблема зависания на середине выражается в том, что самыми прибыль­

ными являются более мелкие фирмы (обладающие способностью к фоку­

сированию или дифференциации) и крупнейшие фирмы (лидеры по изде­

ржкам), тогда как фирмы среднего масштаба наименее прибыльны. Иначе

говоря, соотношение между прибыльностью и долей рынка выражается

U-образной кривой (см. рис. 2,2). Примером такого соотношения может

служить отрасль по производству маломощных электродвигателей в США.

В этом производстве фирмы General Electric и Emerson обладает большей

долей рынка и сильными позициями по издержкам, кроме того, General

Electric имеет репутацию обладателя наиболее передовых технологий. Счи­

тается, что в обеих фирмах производство моторов приносит высокую при­

быль. Фирмы Baldor и Gould проводят стратегию фокусирования: Baldor

сосредоточена на каналах распределения и сбыта, a Gould ориентируется на

* См. Wertheim (1977). — Прим. авт.

82

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

определенные сегменты потребительского рынка. Обе фирмы также счита­

ются прибыльными. Фирма Franklin занимает промежуточную позицию,

стратегия которой не является ни низкозатратной, ни сфокусированной, что

отражается и на ее финансовых результатах. Подобное U-образное соотно­

шение, по всей видимости, также характеризует в общих чертах ситуацию

в мировой автомобильной промышленности, где лидерами по прибыли

являются такие фирмы, как General Motors (позиция низких издержек) и

Mercedes (дифференциация). Chrysler, British Leyland и Fiat не располагают

позициями ни в издержках, ни в дифференциации, ни в сфокусированнос­

ти — они застряли на середине*.

Однако U-образное соотношение, показанное на рис. 2.2, наблюдается

не во всех отраслях. В некоторых отраслях отсутствуют возможности кон­

центрирования или дифференциации и остается лишь игра на издержках.