рживать достаточную разницу в ценах, компенсирующую престиж

брендов или другие преимущества конкурентов в дифференциации.

Классический пример рисков лидерства в издержках дает Ford Motor

Company 1920-х годов. Ford пользовался бесспорным лидерством в изде­

ржках, достигнутых благодаря ограничению количества моделей и их мо­

дификаций, активной вертикальной интеграции предшествующих стадий

производства, высокой автоматизации производства и активной политике

снижения издержек на основе обучения. Обучение облегчалось отсутствием

изменений производимых моделей. Однако по мере того, как росли доходы

и многие покупатели, уже имеющие автомобиль, стали думать о приобрете­

нии второго, рынок стал предъявлять повышенный спрос на новые модели,

дизайн, комфортность, а также отдавать предпочтение автомобилям с за­

крытым, а не открытым кузовом. Потребители были готовы платить за это

более высокую цену. General Motors, имея полный ряд моделей, оказалась

готовой воспользоваться таким развитием. Ford, утративший гибкость в

Базовые варианты конкурентной стратегии

85

результате сделанных крупных инвестиций в минимизацию издержек про­

изводства устаревшей модели, был вынужден нести огромные расходы по

переориентации своей стратегии.

Другой пример рисков лидерства в издержках как единственной страте­

гической ориентации — фирма Sharp в производстве бытовой электрони­

ки. Sharp, длительное время проводившая стратегию лидерства в издержках,

оказалась перед необходимостью начать агрессивную политику, направлен­

ную на продвижение и узнаваемость своего бренда. Рост издержек, а также

антидемпинговое законодательство США сильно подорвали ее возможнос­

ти продавать свою продукцию по более низким ценам, чем Sony и Panasonic,

ее стратегическая позиция ухудшилась из-за концентрирования исключи­

тельно на лидерстве в издержках.

РИСКИ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ

С дифференциацией также связана группа рисков:

• различие в издержках между фирмой, проводящей дифференциацию,

и компанией низких издержек могут стать слишком значительными,

чтобы удержать лояльность покупателей, которые предпочтут эконо­

мию исключительным особенностям продукта или услуги или имид­

жу дифференцированной фирмы;

• по мере накопления потребительского опыта значимость фактора

дифференциации для более изощренных покупателей может сни­

жаться;

• копирование снижает полученную дифференциацию, что обычно

происходит в процессе старения отрасли.

Первый из указанных рисков весьма важен и заслуживает дополнитель­

ных пояснений. Фирма может добиться дифференциации, но при этом она

должна выдержать испытание разницей в ценах. Так, если фирма, проводя­

щая стратегию дифференциации, в результате технологических изменений

или простого невнимания значительно отстает в издержках от фирмы с

низкими затратами, последняя может получить значительные преимущес­

тва. Например, Kawasaki и другие японские производители мотоциклов

смогли успешно атаковать таких приверженцев дифференцирования, как

Harley-Davidson и Triumph, предложив покупателям существенно более

низкие цены.

86

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

РИСКИ ФОКУСИРОВАНИЯ

С фокусированием связана следующая совокупность рисков:

• увеличение различий в издержках между конкурентами, действующи­

ми в широком стратегическом плане, и фирмой, проводящей страте­

гию фокусирования, ведет к ликвидации преимущества последней в

издержках при обслуживании узкого целевого рынка или нейтрализа­

ции дифференциации, достигнутой благодаря фокусированию;

• сужение различий между пользующимися спросом продуктами или

услугами на целевом рынке и продуктами или услугами на отраслевом

рынке в целом;

• ситуация, при которой конкуренты находят более узкие рыночные сег­

менты внутри стратегического целевого рынка и тем самым преодоле­

вают преимущество фирмы, проводящей стратегию фокусирования.

3

МЕТОДИКА АНАЛИЗА

КОНКУРЕНТА

Конкурентная стратегия предполагает такое позиционирование бизнеса,

которое позволит увеличить до максимума его потенциал, что отличит его

от конкурентов. Отсюда следует, что центральным аспектом формулиро­

вания стратегии является всесторонний анализ конкурента. Задача такого

анализа состоит в получении характеристики каждого конкурента с точки

зрения изменений стратегии, которые он может предпринять, и его веро­

ятных успехов, его возможных ответных шагов на любые стратегические

действия других фирм и любые изменения, возникающие в отрасли и за ее

пределами. Тщательный анализ конкурента необходим для получения от­