ветов на следующие вопросы. Кого мы должны выбрать в качестве объекта

для борьбы в отрасли и какова должна быть последовательность действий?

Каково значение стратегического действия данного конкурента и насколько

серьезно нам следует его воспринимать? Чего следует избегать, чтобы не

вызвать эмоциональной и резкой реакции конкурента?

Несмотря на явную потребность в тщательном анализе конкурента при

формулировании стратегии, такой анализ далеко не всегда проводится до­

статочно четко и всеохватывающе. Этому могут помешать опасные сужде­

ния о конкурентах, исходящие от менеджеров: «Систематический анализ

88

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

конкурентов невозможен», «Мы знаем все о наших конкурентах, потому

что сталкиваемся с ними ежедневно». Подобные мнения, как правило, не­

верны. Другая трудность состоит в том, что всесторонний анализ конкурен­

та требует значительного объема данных, большую часть которых нелегко

получить, не приложив значительных усилий. Многие компании не зани­

маются систематическим сбором информации о конкурентах, а действуют

на основе отрывочной информации, неформальных впечатлений, догадок и

интуиции. Отсутствие качественной информации чрезвычайно затрудняет

анализ конкурента.

Анализ конкурентов состоит из четырех диагностических компонентов

(см. рис 3.1): будущих целей, текущей стратегии, представлений и потен­

циальных возможностей*. Понимание этих четырех компонентов позволяет

обоснованно прогнозировать характер реакции конкурента на основе клю­

чевых вопросов, приведенных на рис. 3.1. Большинство компаний проводят

лишь частичный анализ, позволяющий получить интуитивное представле­

ние о текущих вариантах стратегии конкурентов и их преимуществах и сла­

бых сторонах (показанных в правой части рис. 3.1). Значительно меньшее

внимание, как правило, уделяется пониманию движущих сил, определяющих

поведение конкурента, — его будущих целей и его представлений о собствен­

ной позиции и состоянии своей отрасли (левая часть схемы). Установить эти

движущие силы значительно сложнее, чем фактическое поведение конкурен­

та, однако именно они определяют его будущее поведение.

В данной главе представлена базовая методика анализа конкурента, рас­

ширенная и обогащенная в последующих главах. Каждый компонент ана­

лиза, присутствующий на рис. 3.1, будет рассмотрен в соответствующих

разделах с помощью перечня вопросов о конкурентах. Особое внимание бу­

дет уделено диагностированию целей конкурентов и представлениям о них.

В этих более тонких областях анализа важно не ограничиваться простой

констатацией и предложить некоторые методы определения реальных целей

и представлений о конкурентах. Обсудив компоненты анализа конкурента,

мы постараемся объяснить, как с помощью этих компонентов получить от­

веты на вопросы, приведенные на рис. 3.1. В заключение, учитывая важную

роль достоверной информации в анализе конкурента, я кратко представлю

способы сбора и анализа данных о конкурентах.

Несмотря на то что обсуждаемые здесь методика и вопросы сформули­

рованы в отношении конкурентов, те же приемы могут быть применены к

* Хотя будущие цели обычно рассматриваются как составная часть стратегии, с анали­

тической точки зрения полезно при анализе конкурентов разделять цели и текущую

стратегию. — Прим. авт.

Методика анализа конкурента

89

Что движет

Что делает конкурент

конкурентом

и что он способен делать

БУДУЩИЕ ЦЕЛИ

ТЕКУЩАЯ СТРАТЕГИЯ

На всех уровнях управления

Как предприятие осуществляет

и по множественным параметрам

конкуренцию в настоящее время

ХАРАКТЕРИСТИКА РЕАКЦИИ КОНКУРЕНТА

Удовлетворен ли конкурент

своей текущей позицией?

Какие вероятные действия

или изменения стратегии

может предпринять конкурент?

Каковы уязвимые места конкурента?

Что может вызвать

наиболее сильные и эффективные

ответные меры со стороны конкурента?

ПРЕДСТАВЛЕНИЯ

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ

Допускаемые

Преимущества

относительно себя и отрасли

и слабые стороны

РИС. 3.1. Компоненты анализа конкурента

самоанализу. Те же подходы дают компании возможность определить собс­

твенную позицию по отношению к внешней среде. Кроме того, применение

этой методики может помочь компании в понимании того, какие выводы ее

конкуренты могут сделать о ней самой. Это также является частью глубоко­

го анализа конкурента, поскольку выводы конкурентов влияют на их пред­

ставления и поведение и играют важную роль в разработке конкурентных

действий (см. главу 5).