Компоненты анализа конкурента

Прежде чем обсуждать каждый компонент анализа, важно определить, каких

именно конкурентов необходимо исследовать. Ясно, что анализу должны

быть подвергнуты все важнейшие действующие конкуренты. Однако интерес

может представить также анализ потенциальных конкурентов, способных по­

явиться на сцене. Прогнозирование потенциальных конкурентов—достаточ­

но сложная задача. Нередко их можно обнаружить среди следующих групп:

90

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

• фирм, не принадлежащих к данной отрасли, но способных преодолеть

барьеры для вхождения в нее с наименьшими затратами;

• фирм, для которых вхождение в отрасль сулит очевидный синергети­

ческий эффект;

• фирм, для которых конкуренция в новой отрасли является очевидным

продолжением их корпоративной стратегии;

• потребителей или поставщиков, способных осуществить вертикаль­

ную интеграцию предшествующих или последующих стадий произ­

водства.

Другим потенциально полезным приемом является попытка прогно­

зирования вероятных слияний и поглощений как среди действующих кон­

курентов, так и потенциальных участников. Слияние может моментально

превратить слабого конкурента в сильного или еще более усилить мощ­

ного конкурента. Прогнозирование фирм, способных осуществить пог­

лощение, следует той же логике, что и прогнозирование потенциальных

вхождений в отрасль. Прогнозирование фирм внутри отрасли, являющих­

ся потенциальными объектами слияния, может быть основано, в частнос­

ти, на анализе складывающейся ситуации в их структуре собственности,

их способности адаптироваться к явлениям, происходящим в отрасли» и

потенциальной привлекательности отрасли для развертывания в ней опе­

раций.

БУДУЩИЕ ЦЕЛИ

Первый компонент анализа— диагностирование целей конкурентов

(и критериев достижения этих целей) - - важен по многим причинам. Зна­

ние целей позволяет выявить степень удовлетворенности конкурентов их

текущей позицией и финансовыми результатами и тем самым определить

вероятность изменения ими стратегии и характер реакции на внешние со­

бытия (например, динамику экономического цикла) или действия других

фирм. Например, фирма, придающая большое значение стабильному росту

объема продаж, может совершенно иначе отреагировать на спад деловой ак­

тивности или рост доли рынка другой компании, чем фирма, ставящая на

первое место окупаемость капиталовложений.

Знание целей конкурентов поможет также предвидеть их реакцию на

стратегические изменения. Одни стратегические изменения будут угрожать

Методика анализа конкурента

91

конкуренту в большей степени, чем другие, в зависимости от его целей и

воздействия, оказываемого на него со стороны материнской компании (кон­

тролирующего собственника). Этот масштаб угрозы будет определять ве­

роятность противодействия. Наконец, диагностирование целей конкурен­

та помогает интерпретировать серьезность его намерений. Стратегические

действия, предпринимаемые конкурентом для достижения какой-либо из

его главных целей или приведения результата в соответствие с ключевым

целевым показателем, не являются случайными. Таким же образом диа­

гностирование целей конкурента поможет определить, будет ли материн­

ская компания оказывать серьезную поддержку инициативе какой-либо

своей бизнес-единицы или ее сопротивлению действиям со стороны конку­

рентов.

Хотя чаще всего обращают внимание на финансовые цели, всесторон­

ний анализ целей конкурента, как правило, должен охватывать многие дру­

гие факторы качественного характера. Среди них — цели, формулируемые

в показателях рыночной позиции, технологического лидерства, социальных

результатов и т.п. Диагностирование целей должно также распространяться

на различные уровни управления. Существуют общекорпоративные цели,

цели бизнес-единицы и даже цели, поставленные перед отдельными функ­

циями управления и ключевыми менеджерами. Цели вышестоящих уров­

ней играют важную роль, но не определяют полностью цели нижестоящих

уровней.

Приведенные ниже диагностические вопросы помогают определить те­

кущие и будущие цели конкурента. Мы начинаем с анализа бизнес-единицы

или отделения фирмы, который в ряде случаев будет равнозначен анализу,

охватывающему предприятие конкурента в целом. Затем мы рассмотрим

влияние, оказываемое материнской компанией на цели подразделения в

рамках многоотраслевой компании.

Цели бизнес-единицы

1. Каковы заявленные и незаявленные финансовые цели конкурента? На

каких основаниях конкурент делает выбор, неизбежный при постановке це­