лей: например, определяет соотношение между долгосрочными и краткос­

рочными целями? Между прибыльностью и ростом оборотов? Между раз­

витием производства и регулярной выплатой дивидендов?

2. Каково отношение конкурента к принятию риска7. Коль скоро финан­

совые показатели включают уровень прибыльности, рыночную позицию

(долю рынка), темпы роста и приемлемый уровень риска, как конкурент

сможет сбалансировать эти факторы?

92

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

3. Имеет ли конкурент экономические или неэкономические органи­

зационные ценности и установки, как разделяемые большинством ра­

ботников, так и присущие высшему руководству, которые оказывают

существенное влияние на цели? Стремится ли он стать лидером рынка

(пример, Texas Instruments)? Фигурой, определяющей политику отрасли

(Coca-Cola)? Независимо действующим индивидуалистом? Технологи­

ческим лидером? Имеет ли он традиции или прошлый опыт проведения

определенной стратегии или политики в той или иной функциональной

области, организационно оформленной в виде целей? Строгие принципы

в отношении дизайна или качества продукции? Предпочтения в месторас­

положении?

4. Какова организационная структура конкурента (структура функ­

циональных подразделений, наличие или отсутствие проектной органи­

зации, отдельного подразделения НИОКР и пр.)? Как в данной структуре

закрепляются ответственность и полномочия по таким ключевым реше­

ниям, как размещение ресурсов, ценообразование, изменения продукции?

Организационная структура конкурента дает некоторые представления об

относительном статусе различных функциональных сфер, способах коор­

динации и направлениях, считающихся стратегически важными. Напри­

мер, если отдел сбыта возглавляет старший вице-президент, который под­

чиняется непосредственно президенту фирмы, а производством руково­

дит менеджер, подчиняющийся вице-президенту, это указывает на то, что

функции сбыта придается большее значение, чем производству. Знание

того, как распределяется ответственность за решения, дает ключ к прогно­

зированию возможных воздействий на эти решения со стороны высшего

руководства.

5. Какие применяются системы контроля и стимулирования7. Как опре­

деляется вознаграждение высшего управленческого персонала? Как опла­

чивается труд работников системы сбыта? Владеют ли менеджеры акция­

ми? Существует ли система отсроченных компенсаций? Какие показатели

деятельности отслеживаются регулярно? С какой периодичностью? Все эти

сведения, как бы ни было трудно их получить, дают важные нити к понима­

нию того, что конкурент считает важным и как его менеджеры будут реаги­

ровать на события с учетом их стимулов.

6. Каковы применяемые система учета и учетная политика конкурен­

та? Как проводится оценка материальных запасов? Распределяются издер­

жки? Как учитывается инфляция? Подобные проблемы в области учета

могут оказывать существенное влияние на восприятие конкурентом его

результатов деятельности, уровня издержек, способов ценообразования

и т.д.

Методика анализа конкурента

93

7. Какие менеджеры занимают руководящие посты в исследуемой фирме,

в особенности пост управляющего высшего ранга? Каковы их образование

и опыт*? Кто из более молодого поколения менеджеров выглядит перспек­

тивным по уровню вознаграждения и специалистом какой области он яв­

ляется? Существуют ли в привлечении работников в компанию со стороны

какие-либо закономерности, указывающие на возможные направления ее

развития? Например, компания Bic Pen проводит явную политику привле­

чения кадров из других отраслей, так как намерена перейти к нетрадицион­

ной стратегии. Есть ли вероятность отставок и увольнений среди руководи­

телей?

8. Существует ли очевидное единство среди менеджеров по вопросам о

будущих направлениях? Существуют ли группировки менеджеров, высту­

пающих за различные цели? Если да, то это может привести к внезапным

изменениям стратегии при смене власти. Напротив, единодушие может вес­

ти к большой степени устойчивости и даже неуступчивости перед лицом

неприятностей.

9. Каков состав совета директоров? Имеет ли он достаточное число вне­

шних членов для осуществления эффективной независимой оценки? Какие

именно внешние члены входят в совет, каковы их послужной список и связи

с компанией? Как они управляют своими фирмами или чьи интересы пред­

ставляют (банков, юридических фирм и пр.)? Состав совета директоров мо­

жет нести информацию об ориентации компании, ее отношении к риску и

даже о наиболее вероятных подходах к стратегии.