10. Какие контрактные обязательства могут ограничивать свободу

действий компании? Имеются ли какие-либо долговые обязательства, спо­

собные оказать лимитирующее влияние на возможный выбор целей? Огра­

ничения по условиям лицензирования или соглашений о совместных пред­

приятиях?

11. Имеются ли какие-либо нормы регулирования, антимонопольного за­

конодательства или другие государственные или социальные ограничения

поведения фирмы в ответ на действия более мелкого конкурента или при

попытке захватить более значительную долю рынка? Имел ли конкурент

какие-либо проблемы с антимонопольным законодательством в прошлом?

В чем они состояли? Приходилось ли ему заключать мировые соглашения?

Подобные ограничения или даже просто опыт, с которым сталкивалась

фирма, способны влиять на ее чувствительность в сторону воздержания от

ответных действий на стратегические события до тех пор, пока не возникнет

* Некоторые полезные вопросы относительно образования и опыта менеджеров рас­

сматриваются далее. — Прим. авт.

94

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

существенная угроза ее бизнесу. В результате таких ограничений может воз­

никнуть благоприятная возможность для фирмы, стремящейся отобрать у

лидера отрасли некоторую незначительную долю рынка.

Цели материнской компании и бизнес-единицы

Если конкурент является бизнес-единицей более крупной материнской

компании, то эта компания, как правило, накладывает определенные ог­

раничения или выдвигает требования к ее функционированию, которые

имеют большое значение для прогнозирования поведения этой единицы.

В этом случае в дополнение к приведенным ранее вопросам необходимо за­

дать также следующие:

1. Каковы текущие результаты хозяйственной деятельности материнс­

кой компании (рост объема продаж, норма прибыли и т.д.)? В первом при­

ближении это указывает цели материнской компании, которые могут быть

трансформированы в целевые показатели доли рынка, ценовые решения,

задания по освоению новой продукции и т.д. для производственной еди­

ницы. Подразделение, работающее хуже, чем компания в целом, обычно

испытывает давление с ее стороны. Бизнес-единица, демонстрирующая

длительное улучшение финансовых результатов, вряд ли станет объектом

решений, способных повредить этим успехам.

2. Каковы общие цели материнской компании? Какие вероятные задачи

могут быть возложены на бизнес-единицу с этой точки зрения?

3. Какое стратегическое значение придает компания данному подраз­

делению с учетом ее общей корпоративной стратегии? Рассматривает ли

компания данный бизнес как «базовый» или как периферию своих опера­

ций? Какое место занимает этот бизнес в портфеле операций компании?

Рассматривается ли он как растущая сфера и одна из основ будущего ком­

пании или как зрелый и стабильный источник денежных средств? Стра­

тегическое значение подразделения будет оказывать большое влияние на

его цели (оценка стратегического значения рассматривается далее).

4. Почему материнская компания стала заниматься этим бизнесом (с це­

лью загрузки избыточной мощности, из-за потребности в вертикальной

интеграции, для эксплуатации каналов распределения и сбыта, усиления

маркетинга)? Данный фактор даст дальнейшие указания относительно мес­

та, занимаемого данным бизнесом в компании, и возможного давления с ее

стороны на его стратегические позиции и поведение.

5. Каковы экономические связи между данным подразделением и други­

ми производственными единицами компании (вертикальная интеграция,

Методика анализа конкурента

95

обслуживание других подразделений, общие исследования и разработки)?

Какое значение имеют эти связи с точки зрения специфических требований,

которые компания может выдвинуть перед подразделением, по сравнению

с теми условиями, в которых оно могло бы работать, будучи самостоятель­

ной компанией? Например, совместное использование мощностей может

означать, что от подразделения требуется покрывать накладные расходы

или утилизировать избыточные мощности, возникающие в других подраз­

делениях. Или если данное подразделение обслуживает другую единицу,

компания может не ставить ему задач по прибыли. Взаимосвязи с другими

подразделениями компании могут также предполагать перекрестное субси­

дирование в том или ином направлении.

6. Каковы общекорпоративные ценности и установки высших менедже­

ров? Стремятся ли они к технологическому лидерству всех своих подразде­

лений? Стремятся ли они к стабильности производства и отсутствию уволь­

нений при определении политики отношений с профсоюзами*? Такого

рода общекорпоративные ценности и установки, как правило, оказывают