Часто вполне реально занять позицию, направленную против «дойной ко­

ровы», если это не угрожает генерируемому ею денежному потоку, тогда как

попытка ущемить интересы создаваемого материнской компанией конку­

рирующего бизнеса (или пользующегося ее психологической привязаннос­

тью) чревата взрывом. Аналогичным образом, бизнес, на который рассчи­

тывают как на источник стабильных продаж, может активно преследовать

эту цель, даже жертвуя частью прибыли, но будет реагировать гораздо спо­

койнее на действия конкурента, направленные на увеличение прибыли, но

не затрагивающие долю рынка. Это всего лишь некоторые примеры того,

как анализ целей может служить началом ответов на поставленные и приве­

денные на рис. 3.1 вопросы о поведении конкурентов.

ПРЕДСТАВЛЕНИЯ

Второй важнейший компонент анализа конкурентов — выявление пред­

ставлений каждого конкурента, которые делятся на две основные категории:

• представления конкурента о себе;

• представления конкурента об отрасли и других компаниях в ней.

Каждая фирма действует, исходя из тех или иных представлений о си­

туации, в которой находится. Например, она может видеть себя в качестве

социально ответственной организации, лидера отрасли, производителя с

низким уровнем издержек, обладателя лучшей системы сбыта и т.д. Эти

представления о собственной ситуации определяют поведение фирмы и

ее реакцию на события. Например, если она считает себя производителем

с низким уровнем издержек, она может попытаться дисциплинировать

фирму, продающую по сниженным ценам, снизив цены на собственные

товары.

Представления конкурента о собственной ситуации могут быть верны­

ми или неверными. Если они неверны, возникает многообещающее стра­

тегическое средство воздействия. Например, если конкурент считает, что

пользуется самой большой лояльностью потребителей на рынке, что в дейс­

твительности не так, то провокационное снижение цен может послужить

эффективным средством укрепления позиций. Конкурент может решить не

проводить ответное снижение цен, считая влияние цен на его долю рынка

слабым, и убедиться в том, что теряет ее, не успев осознать ошибочность

своих представлений.

100

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

Точно так же каждая фирма действует на основе представлений о сво­

ей отрасли и конкурентах. Они также могут быть верными или неверны­

ми. Например, фирма Gerber Products твердо верила в то, что рождаемость

будет постоянно повышаться после 1950-х годов, тогда как коэффициент

рождаемости фактически падал, а реальное изменение тенденции на проти­

воположную произошло лишь в 1979 г. Существует множество примеров

фирм, в большой степени переоценивших или недооценивших выдержку,

ресурсы или квалификацию своих конкурентов.

Исследование представлений всех типов помогает выявить отклонения,

или мертвые зоны, мешающие восприятию менеджерами их окружения.

Мертвые зоны — это пространства, где конкурент либо вовсе не видит зна­

чимые явления (например, стратегические действия), либо воспринимает их

неверно или слишком медленно. Обнаружение таких мертвых зон поможет

фирме определить действия, которые с наименьшей вероятностью вызовут

немедленную ответную реакцию противодействия или реакция на которые

не будет эффективной.

Приведенные ниже вопросы направлены на выявление представлений

конкурентов и областей, в которых эти представления, скорее всего, не бу­

дут полностью объективны и реалистичны.

1. Каковы видимые представления конкурента о его сравнительной по­

зиции в отношении издержек, качества продукции, уровня технологии и

других ключевых аспектов бизнеса, выявляемые на основе публичных заяв­

лений, высказываний менеджеров и представителей системы сбыта, а также

других указаний? Что он считает своими преимуществами и слабостями?

Верны ли эти представления?

2. Имеет ли конкурент сильные исторические или психологические привя­

занности к определенным продуктам или определенной политике осущест­

вления функций, например, подходам к дизайну, качеству продукции, раз­

мещению производства, организации распределения и сбыта и пр., которых

он будет строго придерживаться?

3. Имеются ли культурные, региональные или национальные разли­

чия, способные оказать влияние на восприятие конкурентом и придание

значимости событиям? Лишь один из множества примеров: западногер­

манские фирмы нередко в сильной степени ориентированы на качество

продукта и производства в ущерб вниманию к удельным затратам и мар­

кетингу.

4. Имеются ли организационные ценности или принципы, институцио­