нально строго оформленные и способные оказать влияние на восприятие

событий? Сохранились ли в действии какие-либо направления и принципы,

заложенные основателем фирмы, убежденным в их необходимости?

Методика анализа конкурента

101

5. Каково мнение конкурента относительно будущего спроса на продук­

цию и значимость отраслевых тенденций? Воздержится ли он от расшире­

ния мощностей при необоснованной неопределенности спроса или пред­

почтет создать чрезмерные мощности по противоположной причине? Будет

ли он ошибаться в оценке значимости тех или иных тенденций? Например,

считает ли он, что степень концентрации в отрасли повышается, когда на

это нет четких указаний? Все это — краеугольные камни, вокруг которых

может строиться стратегия.

6. Что думает конкурент о целях и возможностях своих конкурентов?

Может ли он переоценить или недооценить кого-либо из них?

7. Верит ли конкурент в «традиционную мудрость» отрасли или истори­

ческий прагматизм и общность подходов, устаревшие в новых рыночных

условиях*? Примерами такой традиционной мудрости могут служить мне­

ния типа «Каждый должен иметь полный отраслевой профиль производс­

тва», «Потребители пользуются преимуществом», «В этом производстве

необходимо контролировать источники сырья», «Децентрализация — на­

иболее эффективный способ организации производства», «Нужно иметь

большее число дилеров» и т.д. Выявление ситуаций, в которых традици­

онная мудрость не годится или может быть заменена другой, дает преиму­

щество в своевременности и эффективности конкурентных действий.

8. На представления конкурента может влиять его текущая стратегия,

также способная их и отражать. Конкурент может видеть новые явления,

происходящие в отрасли, сквозь призму прошлых и нынешних обстоя­

тельств, и это может явиться причиной необъективности.

Значение восприятия мертвых зон

или традиционной мудрости

Возрождение фирмы Miller Breweries дает пример выгод, полученных в

результате осознания мертвых зон. Фирма, приобретенная компанией Philip

Morris и не связанная традиционной мудростью, подобно многим семейным

пивоваренным фирмам, вышла на рынок с новыми марками пива по цене

на 25% выше, чем Michelob (ведущая американская марка высококачествен­

ного пива). Согласно прессе, большинство пивоваров смеялись над дейс­

твиями Miller Breweries, однако после того, как фирма значительно усилила

свои рыночные позиции, многие с трудом, но последовали ее примеру**.

* Вероятность такого явления наиболее высока в отраслях, состоящих из конкурентов, имеющих давние традиции в отрасли. — Прим. авт.

*• См. Business Week, November 8,1976. —- Прим. авт.

102

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

Другой пример плодотворного отказа от устаревшей традиционной

мудрости дает резкий поворот, совершенный Paramount Pictures. Два ее но­

вых руководителя, имевшие опыт управления сетевым телевидением, на­

рушили многие нормы, бытовавшие в киноиндустрии — практику пред­

варительной продажи фильмов, одновременный выпуск в прокат в зна­

чительном числе кинотеатров и др., — и получили значительный прирост

доли рынка*.

ИСТОРИЯ КАК ИНДИКАТОР ЦЕЛЕЙ И ПРЕДСТАВЛЕНИЙ

Нередко полезным указанием целей и представлений конкурента может

служить деловая история предприятия. Следующие вопросы дают некото­

рые направления для такого исследования.

1. Какова динамика текущих финансовых показателей конкурента в срав­

нении с показателями последнего времени? Ответ на этот вопрос может дать

первое указание на будущие цели, особенно в том случае, если результаты

недавнего прошлого конкурента в тех или иных аспектах лучше текущих и

тем самым обнаруживают отставание от его потенциала. Почти всегда кон­

курент будет стремиться восстановить показатели недавнего прошлого.

2. Какова историческая динамика рыночных показателей конкурента? Где

он потерпел неудачу или проиграл соревнование и, следовательно, вряд ли

предпримет еще одну попытку? Память о прошлых неудачах и желание воз­

держиваться от дальнейших шагов в том же направлении могут сохраняться

длительное время и оказывать непропорционально сильное воздействие на

принятие решений. Это явление особенно сильно проявляется в успешных

организациях. Например, существует мнение, что неудачная попытка орга­

низации магазинов, торгующих по сниженным ценам, удерживала Federated

Department Stores от повторной попытки вхождения в эту сферу розничной

торговли в течение семи лет.

3. В каких областях компания-конкурент показала выдающиеся или ус­

пешные результаты! В освоении новых продуктов? В инновационных мето­