дах маркетинга? В других сферах бизнеса? Там, где конкурент достиг успеха,

он может чувствовать себя достаточно уверенно, чтобы снова предпринять

аналогичные действия или вступить в борьбу в ответ на чьи-либо провока­

ционные действия.

4. Как конкурент в прошлом реагировал на конкретные стратегические

действия или явления, происходившие в отрасли? Рационально? Эмоцио­

* См. Business Week, November 27,1978. — Прим, авт.

Методика анализа конкурента

103

налыго? Медленно? Быстро? Какие подходы были им применены? На явле­

ния какого рода конкурент реагировал неадекватно и почему?

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ БИОГРАФИЯ МЕНЕДЖЕРОВ

И ОТНОШЕНИЯ С КОНСУЛЬТАНТАМИ

Другим указанием на цели, представления и возможные в будущем дейс­

твия компании-конкурента служат данные о карьере ее менеджеров, их под­

готовке, опыте, личных успехах и неудачах.

1. Функциональная специализация топ-менеджеров является одним из

ключевых показателей ориентации, отношения к своему бизнесу и соответс­

твующих целей. Так, лидеры, которые в течение своей карьеры специализи­

ровались на финансовом менеджменте, зачастую уделяют более повышенное

внимание иным стратегическим направлениям, чем те, кто имел опыт в сфе­

ре маркетинга или производства, в зависимости от того, где они чувствуют

себя более уверенно. В качестве примеров можно привести склонность Эдви­

на Лэнда к радикальным инновациям как средству решения стратегических

проблем в фирме Polaroid; стратегию экономии расходов на виды деятель­

ности, связанные с энергетикой, проводимую Макги в фирме Gulf Oil.

2. Другим индикатором целей, представлений и вероятных будущих

действий топ-менеджеров являются типы стратегий, которые были благо­

приятны или неблагоприятны для их персональной карьеры. Например,

если высший руководитель имеет положительный опыт решения стояв­

ших перед ним в прошлом проблем путем снижения издержек, это же

средство может быть применено при возникновении проблем и в следу­

ющий раз.

3. Еще одним показателем, касающимся карьеры топ-менеджеров, кото­

рый может оказаться полезным, являются другие предприятия, в которых

они работали, свойственные этим предприятиям стратегические подходы

и манера делового поведения. Например, Марк Ройтман, став в середине

1960-х годов президентом фирмы J. I. Case, применил стратегию продви­

жения товаров, успешно использованную им при работе с промышленным

оборудованием, в области сбыта сельскохозяйственной техники. Фирма

R. J. Reynolds пригласила новых менеджеров из компаний по производству

продовольственных товаров и туалетных принадлежностей, которые при­

внесли методы управления, характерные для этих компаний. Недавно вы­

шедшее в отставку руководство фирмы Household Finance Corporation при­

шло в нее из розничной торговли. В результате фирма вместо того, чтобы

укреплять свои сильные позиции в сфере потребительского кредита и вос104

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

пользоваться бумом в этой сфере, стала тратить ресурсы, проводя диверси­

фикацию в розничный бизнес. Новый главный управляющий, выдвинутый

на этот пост из отделения потребительского кредита, резко изменил направ­

ление, вернув его в прежнее русло. Подобная тенденция использования кон­

цепций, давших положительные результаты в прошлом, часто встречается

среди менеджеров, пришедших в руководство компаний из юридических и

консалтинговых фирм, а также других фирм данной отрасли. В таких слу­

чаях они несут с собой видение, методы решения проблем, в той или иной

степени отражающие их прошлый опыт.

4. На топ-менеджеров могут оказывать влияние важнейшие события, ко­

торые они переживают, например, экономические спады, энергетические

кризисы, масштабные убытки в результате колебаний валютных курсов и

т.д. Подобные события нередко резко меняют точку зрения менеджера на

широкий круг проблем и соответственно могут изменить его подходы к

стратегическому выбору.

5. Указания на точки зрения топ-менеджеров могут быть получены также

на основе изучения того, что они говорят и пишут, их технической подго­

товки или имеющейся информации о полученных ими патентах, тесных

контактов с другими фирмами (например, участия в советах директоров),

их деятельности вне фирмы и т.п. Перечень подобных источников ограни­

чивается лишь воображением.

6. Важную информацию могут предоставить контакты конкурента с

консалтинговыми фирмами, рекламными агентствами, инвестицион­

ными банками и другими консультантами. Какие еще компании при­

бегают к услугам этих консультантов и каковы результаты их работы?