Какими концептуальными подходами и методами известны данные

консультанты? Подробная характеристика консультантов конкурента

может предоставить возможность прогнозировать будущие изменения

его стратегии.

ТЕКУЩАЯ СТРАТЕГИЯ

Третьим компонентом анализа конкурентов является составление анали­

тических документов о текущей стратегии каждого конкурента. Стратегию

конкурента наиболее целесообразно рассматривать как основные направле­

ния его политики в каждой функциональной сфере бизнеса и способы осу­

ществления взаимосвязей этих функций. Такая стратегия может быть как

явной, так и скрытой, но она всегда существует в той или иной форме. При­

нципы формулирования стратегии были рассмотрены во введении.

Методика анализа конкурента 105

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ

Реалистичная оценка потенциальных возможностей каждого конкурента

является заключительным диагностическим этапом анализа конкурентов.

Цели, представления и текущая стратегия конкурента воздействуют на ве­

роятность, сроки, характер и интенсивность его ответных действий. Пре­

имущества и слабые стороны конкурента определяют его способность ини­

циировать стратегические действия или отвечать на такие действия, а также

реагировать на события, происходящие в отрасли и за ее пределами.

Поскольку понятия преимуществ и слабых сторон конкурента пред­

ставляются достаточно ясными, я не буду подробно на них останав­

ливаться. В общем плане преимущества и слабые стороны могут быть

оценены на основе анализа позиции конкурента по отношению к пяти

ключевым конкурентным силам, рассмотренным в главе 1. Их анализ

будет продолжен в главе 7. Более конкретный подход к рассмотрению

преимуществ и слабых сторон конкурента в каждой ключевой сфере биз­

неса представлен в виде сводной схемы, приведенной ниже*. Полезность

представленного списка может быть усилена постановкой дополнитель­

ных вопросов синтетического характера.

Области анализа преимуществ и слабых сторон конкурента

Продукция

Положение продуктов с точки зрения пользователей на каждом сегменте рынка

Широта и полнота отраслевого производственного профиля

Оптовые и розничные каналы сбыта/Дилерская сеть

Качество и полнота каналов

Эффективность взаимосвязей между каналами

Возможности обслуживания каналов

Маркетинг и сбыт

Квалификация по каждому элементу структуры маркетинга

Квалификация в области исследования рынка и разработки новой продукции

Подготовка и навыки персонала системы сбыта

О других аспектах анализа потенциальных возможностей см. Robert Buchele, "How to Evaluate a Firm", California Management Review, Fall 1962, pp. 5-16; "Checklist for Competitive and Competence Profiles", в H.I. Ansoff, Corporate Strategy (New York: McGraw-Hill, 1965), pp. 98-99; Chapter 2 в W.H. Newman and J.P. Logan, Strategy, Policy and Central Management, 6th ed. (Cincinnati: South-Western Publishing, 1971); Chapter 5 в W.E. Roth-schUd, Putting It All Together (New York: AMACOM, 1979). — Прим. авт.

106

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

Производственная деятельность

Уровень и факторы издержек производства — экономия на масштабе, кривая обуче­

ния, степень обновления оборудования и т.д.

Технологический уровень производственных мощностей и оборудования

Степень гибкости производства и оборудования

Защищенное собственностью ноу-хау, уникальные патенты или преимущества в из­

держках производства

Квалификация в области создания дополнительных мощностей, управления качест­

вом, оснастки и наладки и т.д.

Размещение производства, включая факторы стоимости рабочей силы и транспорт­

ных расходов

Рабочий климат на производстве; отношения с профсоюзами

Обеспеченность и стоимость сырьевых материалов

Степень вертикальной интеграции

Исследования и инжиниринг

Патенты и авторские права

Внутренний потенциал исследований и разработок (разработка продуктов, разработ­

ка процессов, фундаментальные исследования, конструкторские разработки, копи­

рование достижений и т.д.)

Квалификация персонала НИОКР по показателям творческих способностей, качест­

ва, надежности и т.д.

Доступ к внешним источникам исследований и инжиниринга (например, сотрудни­

чество с поставщиками, потребителями, подрядчиками)

О б щ и й уровень издержек

Общий относительный уровень издержек

Затраты или виды деятельности, совместно используемые различными подразделе­

ниями бизнеса

Ключевые факторы, обеспечивающие уровень издержек конкурента (масштаб про­

изводства и др.), и их источники

Финансовое положение

Движение денежной наличности

Кратко- и долгосрочная кредитоспособность (отношение задолженности к собствен­