рожающую его доходам или движению денежных средств? Ответ будет

зависеть от рассмотрения таких факторов, как:

— резервы денежных средств;

— единство среди менеджеров;

— долгосрочная перспектива финансовых целей;

— отсутствие давления со стороны фондового рынка.

Сведение воедино четырех компонентов —

характеристика реакции конкурента

Проведя анализ будущих целей, представлений, текущих стратегий и по­

тенциальных возможностей конкурента, мы можем приступить к поиску

ответов на ключевые вопросы, дающих возможность составить характерис­

тику вероятных ответных действий конкурента.

НАСТУПАТЕЛЬНЫЕ ДЕЙСТВИЯ

Первый шаг заключается в предсказании стратегических изменений, кото­

рые может инициировать конкурент.

1. Удовлетворенность существующей позицией. Какова вероятность ини­

циации конкурентом стратегических изменений, если сравнивать цели кон­

курента (и его материнской компании) с его текущей позицией?

110

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

2. Вероятные действия. Каковы наиболее вероятные стратегические из­

менения, которые может предпринять конкурент, если принять во внима­

ние цели, представления и существующие возможности конкурента? Ответ

зависит от представлений конкурента о будущем, о собственных преиму­

ществах, об уязвимости тех или иных его соперников, от свойственных ему

и предпочтительных направлений конкуренции, от склонностей к тем или

иным действиям топ-менеджеров, а также от других факторов, рассмотрен­

ных выше.

3. Масштаб и серьезность действий. Анализ целей и потенциальных воз­

можностей конкурента может быть использован для оценки ожидаемого

масштаба его вероятных действий. Кроме того, важно оценить, каким может

быть выигрыш конкурента от этих действий. Например, мера, направленная

на совместное с другим подразделением использование затрат и тем самым

способная резко изменить его относительную позицию по издержкам, мо­

жет иметь существенно большее значение, чем мера, направленная на пос­

тепенное повышение эффективности маркетинга. Анализ вероятного вы­

игрыша в сочетании со знанием целей конкурента поможет понять степень

серьезности намерений конкурента при осуществлении того или иного ме­

роприятия в случае противодействия со стороны соперников.

СПОСОБНОСТЬ К ОБОРОНИТЕЛЬНЫМ ДЕЙСТВИЯМ

Следующий шаг в создании характеристики реакции конкурента состоит

в выработке перечня возможных стратегических действий, доступных для

фирмы, действующей в данной отрасли, и перечня вероятных изменений,

которые могут произойти в отрасли и в окружающей среде. Оценить спо­

собности конкурента к оборонительным действиям можно по следующим

критериям с использованием результатов описанного в предыдущих разде­

лах анализа.

1. Уязвимость. Какие стратегические действия, а также меры государс­

твенной политики, макроэкономические процессы или события, происхо­

дящие в отрасли, могут представлять наибольшую опасность для конкурен­

та? Какие действия оказывают асимметричное влияние на прибыль конку­

рента, иначе говоря, имеют более или менее серьезные последствия для кон­

курента, чем для предпринимающей эти действия фирмы? Какие действия

потребовали бы таких крупных затрат капитала для противодействия или

следования им, которыми конкурент не смог бы рисковать?

2. Провокационность. Какие действия или события могут спровоциро­

вать сопротивление конкурента, даже если его ответные меры будут связа­

Методика анализа конкурента

111

ны с большими затратами и приведут к ухудшению финансовых результа­

тов? Иначе говоря, какие действия угрожают целям и позиции конкурента

настолько, что он будет вынужден сопротивляться, независимо от того, нра­

вится ему это или нет? У большинства конкурентов есть своего рода горячие

точки, или сферы бизнеса, угроза которым приведет к неадекватной реак­

ции. Эти горячие точки отражают важные цели, психологические склоннос­

ти и т.п. По возможности их следует избегать.

3. Эффективность противодействия. Какие действия или события вызо­

вут быструю и/или эффективную реакцию конкурента с учетом его целей,

стратегии, существующего потенциала и представлений? Какие могут быть

предприняты действия, при которых попытки конкурента отвечать или со­

ревноваться с ними не будут эффективными?

В табл. 1.3 представлена простая методика анализа способности кон­

курента к оборонительным действиям. В левой колонке даны возможные

стратегические действия со стороны фирмы, а затем изменения в отрасли

и за ее пределами, которые могут произойти (включая вероятные действия