ведущих странах, поэтому примеры из международной практики также бы­

ли бы весьма полезны. Несмотря на то что отрасли, компании и страны ме­

няются, действенность этой методики сохраняется.

Что касается идей, могу честно сказать, что среди них нет таких, от кото­

рых я был бы вынужден отказаться. Это не означает, что мы не продолжа­

ем углублять свои знания. Различные элементы системы были проверены,

протестированы, углублены и существенным образом расширены другими

исследователями. То, что «Конкурентная стратегия» часто служила конт­

растным фоном для других авторов, является источником гордости и в то

же время некоторого дискомфорта. Здесь не место для оценки литературы,

предлагающей многочисленные новые взгляды. Например, дополнен анализ

компаний-поставщиков, а также теоретических основ барьеров вхождения

в отрасль. Показано, что, поскольку фирмы неизбежно вступают в перего­

ворные отношения с поставщиками и покупателями, они могут увеличить

совокупную стоимость, распределяемую между ними, путем совместной ра­

боты с покупателями, поставщиками и производителями дополнительных

товаров. Эти вопросы рассмотрены в моей более поздней книге «Конкурен-

ВВЕДЕНИЕ

14

тные преимущества»* и в других публикациях**. Наконец, многие выводы

«Конкурентной стратегии» были подтверждены эмпирическими исследо­

ваниями.

Конечно, «Конкурентная стратегия» не могла не вызвать полемики.

Отчасти это связано с некоторым непониманием и указывает на те мес­

та, где изложение могло быть более четким. Так, некоторые критиковали

книгу за статичность схемы, применяемой к быстро меняющемуся миру.

Однако в ней не предполагается никакой статичности. В каждом элементе

системы — анализе отрасли, анализе конкурентов, конкурентном позицио­

нировании — подчеркивается изменяющийся характер условий. В действи­

тельности, система позволяет вскрыть масштабы изменений, которые будут

играть наиболее существенную роль. Значительная часть книги посвящена

тому, как понимать изменения и как действовать в меняющихся условиях, в

том числе как решать проблемы эволюции отраслей (глава 8), возникнове­

ния отраслей (глава 10), зрелости отраслей (глава 11), упадка отраслей (глава

12) и глобализации (глава 13). Компании никоим образом не должны пре­

кращать изучения своей отрасли, своих конкурентов, путей улучшения или

корректировки собственной конкурентной позиции.

Другой пример непонимания связан с необходимостью выбора меж­

ду стратегией низких затрат и дифференциацией. Моя позиция состоит в

том, что вряд ли возможно совместить самые низкие затраты, подлинную

дифференциацию и предложение более высокой цены. Успешные вари­

анты стратегии требуют выбора, в противном случае они доступны для

копирования. Введенное мной выражение «застревание на середине» озна­

чает верный путь к катастрофе. В отдельных случаях компании, подобные

Microsoft, уходят вперед настолько, что могут обойтись без стратегическо­

го выбора, но, в конечном счете, это превращается в фактор уязвимости.

Это отнюдь не означает, что компании могут не принимать во внима­

ние затраты, проводя политику дифференциации, или игнорировать диф­

ференциацию, стремясь снизить затраты. Но таким же образом компаниям

не следует отказываться от улучшений какого-либо из параметров, если это

не ведет к ухудшению другого. В конце концов, любая позиция, основана

ли она на стратегии низких затрат или дифференцирования, стратегии ши­

рокой или целенаправленной, — требует постоянного совершенствования.

Стратегическая позиция — это путь, а не фиксированное состояние. В более

Майкл Е. Портер. «Конкурентные преимущества» I Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес

Букс, 2005. — Прим. ред.

Наиболее важным вкладом явилась работа A. Brandenburger and В. Nalebuff, Co-opeti-tion, Currency/Doubleday, New York, 1996. -— Прим. авт.

ВВЕДЕНИЕ

15

поздней публикации я уточнил различие между практической эффектив­

ностью и стратегической позицией, помогающее устранить некоторые не­

ясности в этом вопросе*.

Однако другие разногласия по поводу книги отражают реальные разли­

чия во мнениях. Возникло теоретическое направление, согласно которому

стратегия не связана с отраслью, поскольку, как утверждается, отраслевые

структура и границы быстро меняются, а прибыльность определяется, глав­

ным образом, индивидуальной позицией фирмы. Я постоянно подчеркивал,

что важны оба фактора — отрасль и позиция и что игнорирование любого

из них подвергает фирму опасности. Различия в среднем уровне прибыль­

ности между отраслями значительны и устойчивы. Свежие статистичес­