рентов, которые мы определили?

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

114

• Конвергируют ли стратегии фирм и вероятно ли их столкновение?

• Демонстрируют ли фирмы устойчивые темпы роста, соответствую­

щие прогнозам, или возможен разрыв, создающий благоприятные ус­

ловия для вхождения в отрасль?

• Возможно ли сочетание вероятных действий, ведущее к структурным

изменениям отрасли?

Необходимость системы

получения информации

Поиск ответов на вопросы о конкурентах порождает огромную потребность

в информации. Данные о конкурентах могут поступать из различных ис­

точников: публикуемых отчетов, речей представителей менеджмента, де­

ловой прессы, работников системы сбыта, общих для фирмы и конкурента

потребителей или поставщиков, инспекции качества продукции, оценок со

стороны технического персонала фирмы, информации, собираемой у быв­

ших менеджеров и других сотрудников конкурента, и пр. Более подробно

источники информации описаны в приложении Б. Как правило, все данные,

необходимые для проведения анализа конкурентов, не могут быть собра­

ны сразу и целиком. Они обычно не приходят потоком, а накапливаются

постепенно, и для сведения их воедино необходимо время, чтобы получить

полную картину ситуации конкурента.

Очевидно, чтобы получить данные для всестороннего анализа, одной

упорной работы недостаточно. Эффективный сбор информации требует

организованного механизма — своего рода системы конкурентной развед­

ки. Элементы этой системы могут изменяться в зависимости от конкретных

нужд фирмы, отрасли, в которой она конкурирует, возможностей персона­

ла, интересов и способностей менеджмента. На рис. 3.2 представлены функ­

ции, необходимые для получения данных для анализа, и некоторые вариан­

ты осуществления этих функций. В некоторых компаниях все эти функции

могут эффективно осуществляться одним лицом, однако это скорее исклю­

чение, чем правило. Существует множество источников как полевых, так

и публикуемых данных, многие работники компании, как правило, могут

внести свой вклад в их получение. Кроме того, одному работнику, как пра­

вило, не под силу эффективная работа по сбору, регистрации, обобщению и

представлению всей этой информации.

На практике приняты разнообразные способы организации этой рабо­

ты в фирмах. Это может быть группа по анализу конкурентов, входящая

Методика анализа конкурента

115

РИС. 3.2. Функции системы конкурентной информации

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

116

в состав отдела планирования и выполняющая все необходимые функции

(которая в том числе обязывает других сотрудников организации собирать

полевые данные); координатор конкурентной информации, выполняющий

функции сбора, регистрации и представления данных; система, при кото­

рой разработчик стратегии выполняет эту работу неформальным путем.

Однако слишком часто за анализ конкурентов вообще никто не отвечает.

Очевидно, что нет единого рецепта для получения данных о конкуренте,

но также ясно, что кто-то должен проявить активный интерес, иначе значи­

тельная часть полезной информации будет потеряна. Топ-менеджмент мо­

жет многое сделать для стимулирования действий в этом направлении, тре­

буя представления полной характеристики конкурентов в качестве элемента

планирования. Необходимо, чтобы как минимум кто-либо из менеджеров

был наделен ответственностью за получение информации о конкурентах,

являясь центральным звеном всей системы сбора.

Как показано на рис. 3.2, каждая функция может осуществляться не­

сколькими способами. Приведенные варианты характеризуются различной

степенью сложности и полноты. Небольшая фирма может не иметь ресур­

сов или персонала для сложных подходов, тогда как компании, придающей

большое значение изучению ключевых конкурентов, возможно, стоит ис­

пользовать их все. При любом уровне сложности нельзя недооценивать

важность функции представления данных. Сбор данных будет ненужной

тратой времени, если они не используются при формулировании стратегии.

Следует разработать эффективные способы доведения их до топ-менедж­

мента в концентрированной и удобной форме.

Какой бы механизм получения информации о конкурентах ни был вы­

бран, он требует формальной организации и документации. Очень легко

потерять крупицы и части информации, поэтому даже одно их сведение во­

едино дает бесспорные выгоды. Анализ конкурентов слишком важен, чтобы

вести его бессистемно.

4

СИГНАЛЫ РЫНКА

Любое действие конкурента, дающее прямое или косвенное указание на

его намерения, цели или внутреннюю ситуацию, является сигналом рынка.