кие данные подтверждают значимость отрасли как фактора прибыльности

фирмы и ее показателей на фондовом рынке, свидетельствуя о стабильнос­

ти отраслевых различий даже на протяжении 1990-х годов**. Это также де­

монстрирует важность отраслевых характеристик для объяснения разброса

в уровне прибыльности компаний внутри отрасли***. Трудно представить

себе логику, согласно которой природа арены, на которой соперничают

фирмы, не оказывала бы влияния на итоги их хозяйственной деятельности.

Структура отрасли, воплощенная в пяти конкурентных силах, дает основу

для анализа того, как стоимость создается и распределяется между действую­

щими и потенциальными участниками отрасли. Тем самым подчеркивается

тот факт, что конкуренция есть нечто большее, чем просто соперничество

между существующими конкурентами. Хотя возможна неопределенность

относительно того, где проводить границы отрасли, одна из пяти сил всег­

* М.Е. Porter, "What is Strategy?", Harvard Business Review, November-December 1996. —

Прим. авт.

** При оценке статистических данных важно также отметить, что относительное влияние

отрасли на прибыльность занижается вследствие чрезмерно широкой классификации

отраслей согласно SIC (Стандартной промышленной классификации) и широкого

определения сферы бизнеса в финансовой отчетности, а также вследствие того

факта, что декомпозиция при методе дисперсионного анализа искусственно снижает

измеряемое влияние отрасли. См. A. McGahan and M.E. Porter, "What Do We Know About Variance in Accounting Profitability?", Harvard Business School manuscript, August 1997. — Прим. авт.

***См. также A. McGahan and M.E. Porter, "How Much Does Industry Matter, Really?", Strategic Management Journal, July 1997, pp. 15-30; A. McGahan and M. E. Porter, "The Persistence of Shocks to Profitability," Harvard Business School working paper, January 1997; A. McGahan and M.E. Porter, "The Emergence and Sustainability of Abnormal Profits", Harvard Business School working paper, May 1997; A. McGahan, "The Influence of Competitive Positioning on Corporate Performance", Harvard Business School working paper, May 1997; and J.V. Rivkin,

"Reconcilable Differences: The Relationship Between Industry Conditions and Firm Effects", unpublished working paper, Harvard Business School, 1997. — Прим. авт.

16

ВВЕДЕНИЕ

да отражает существенные проблемы распределения стоимости. Некоторые

доказывают необходимость включения шестой силы, в качестве которой на­

иболее часто выдвигается государство или технология. Я убежден в том, что

роль государства или технологии не может быть понята изолированно и их

влияние возможно только через посредство пяти сил.

Сторонники другого теоретического направления утверждают, что веду­

щая роль в определении результатов деятельности фирм принадлежит рын­

ку факторов производства (исходных ресурсов). Опять-таки нет никаких

эмпирических данных, которые можно было бы противопоставить значи­

тельным свидетельствам о роли отрасли, а состояние компаний-поставщи­

ков является элементом структуры отрасли. Поскольку ресурсы, мощности

и другие атрибуты рынка факторов производства существенны для пони­

мания динамики конкуренции, попытка игнорирования их связи с отрас­

левой конкуренцией и специфическими позициями фирм по отношению

к соперникам чревата опасностью. Стоимость ресурсов и мощностей опос­

редованно связана со стратегией. Вне зависимости от объема наших знаний

о том, что делается внутри фирм, знание отраслей и конкурентов останется

важным фактором, направляющим их деятельность.

Наконец, в последние годы появилось мнение, отрицающее в целом не­

обходимость выбора фирмами конкурентных позиций. Согласно этой точ­

ке зрения, фирмы должны концентрироваться на поддержании гибкости,

освоении новых идей или формировании предельного уровня ресурсов или

необходимого обеспечения, которые якобы независимы от конкурентной

позиции.

Позволю себе не согласиться. Постоянная гибкость в стратегии превра­

щает конкурентное преимущество в практическую недостижимость. Пере­

скакивая с одной стратегии на другую, невозможно достичь успеха в приме­

нении ни одной из них. Постоянное освоение новых идей важно для под­

держания производственной эффективности, но это может не соответство­

вать устойчивой стратегической позиции.

Концентрация лишь на ресурсах/компетенциях и игнорирование кон­

курентной позиции означает риск превращения в смотрящего внутрь се­

бя. Ресурсы или компетенции наиболее ценны не сами по себе, а с точки

зрения определенной позиции или способа ведения конкуренции. Подход,

основанный на ресурсах/компетенциях, может быть полезным, но он не