вспышки соперничества. Длительная история конкурентных отношений,

или продолжительность взаимодействия между сторонами, может благо­

приятствовать стабильности, поскольку содействует установлению доверия

(уверенности, что конкуренты не стремятся обанкротить друг друга) и бо­

лее точному прогнозированию ответной реакции конкурентов. Напротив,

отсутствие длительных отношений повышает шансы на вспышки конку­

рентной борьбы. Длительность взаимоотношений зависит не только от ста­

бильности состава конкурентов, но и от стабильности менеджмента этих

конкурентов.

Стабильности в отрасли также способствует множественность сфер совер­

шения сделок, или ситуация, при которой фирмы взаимодействуют в более

чем одной области конкуренции. Например, если две фирмы конкуриру­

ют на рынках США и Европы, приобретение одной из них дополнительных

134 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

преимуществ на рынке США может быть компенсировано преимущества­

ми другой фирмы в Европе, что в противном случае было бы невозможно

ни для одной из них. Множественность рынков дает возможность фирме

вознаградить другую за то, что она ее не атакует*, или, напротив, позволяет

дисциплинировать отступника. Взаимосвязи через совместные предприятия

или систему участия в акционерном капитале также могут способствовать

стабильности в отрасли за счет ориентации на сотрудничество и предостав­

ления участникам доступа к достаточно полной информации друг о друге.

Полная информация, как правило, является стабилизирующим фактором,

так как помогает фирмам избежать ошибочных реакций и удерживает их от

попыток необоснованных стратегических инициатив.

Структура отрасли влияет на позиции конкурентов, на факторы, вынуж­

дающие их предпринимать агрессивные действия, и на степень вероятности

конфликта между их интересами. Таким образом, структура устанавливает

основные параметры, в рамках которых совершаются конкурентные дейс­

твия. Однако структура не является единственным определителем того, что

происходит на рынке. Конкуренция зависит также от конкретных ситуаций,

в которых находятся участники. Поэтому следующий шаг в оценке неста­

бильности отрасли и общих условий для совершения действий состоит в

анализе конкурентов. Используя методы, описанные в главе 3, необходимо

исследовать возможные действия каждого конкурента, угрозы, содержащи­

еся в действиях их соперников, и способности каждого конкурента к эффек­

тивной защите от таких действий. Этот анализ является предварительным

условием разработки стратегий сдерживания или принятия решений о том,

где и как осуществлять наступательные действия. В ходе дальнейшего иссле­

дования мы принимаем, что такой анализ уже произведен.

Завершающим этапом оценки нестабильности отрасли является опреде­

ление характера движения информации между фирмами на рынке, в том

числе степени их совместного знания отраслевых условий и способности со­

общать о своих намерениях с помощью сигналов. Этот информационный

поток является центральной проблемой данной главы.

Конкурентные действия

Поскольку в условиях олигополии фирма в определенной мере зависит от

поведения своих соперников, выбор правильного конкурентного действия

означает нахождение такого действия, последствия которого легко опреде­

* Или возможность «побочных платежей» на языке теории игр. — Прим. авт.

Конкурентные действия

135

лить (не имеются в виду длительные и серьезные столкновения) и кото­

рое, кроме того, в наибольшей степени работает на собственные интересы

фирмы. Иначе говоря, задача фирмы состоит в том, чтобы избежать деста­

билизирующего и дорогостоящего столкновения, чреватого ухудшением

результатов для всех участников, и в то же время добиться лучших резуль­

татов.

Один из подходов к ее решению заключается в использовании более

мощных ресурсов и возможностей, чтобы, преодолевая сопротивление,

заставить результат соответствовать интересам фирмы. Такой подход

можно назвать подходом грубой силы, возможно, только если фирма обла­

дает явным преимуществом. Он обеспечивает стабильность лишь в том

случае, если фирма сохраняет это преимущество и конкуренты не ошиба­

ются в его восприятии и не пытаются изменить свою позицию неверными

методами.

Некоторые компании, вероятно, видят в конкурентных действиях исклю­

чительно игру грубой силы: для атаки соперника собираются все ресурсы.

Преимущества и слабые стороны фирмы (глава 3), безусловно, помогают

определить возможности и угрозы, перед которыми она стоит. Однако да­

же полной мобилизации ресурсов может быть недостаточно для обеспече­