ния нужного исхода, если конкуренты в ответ проявят жесткость (или, хуже

того, безрассудство или иррациональность) или будут преследовать совер­

шенно иные цели. Более того, обладание явными преимуществами на деле

далеко не всегда доступно для каждой фирмы, стремящейся улучшить свою

стратегическую позицию. Наконец, даже при явных преимуществах война

на истощение несет издержки и для победителя, и для побежденного, и луч­

шим решением является отказ от нее.

Конкурентные действия — это, кроме того, игра ухищрений. Она может

быть так структурирована, а действия выбраны и реализованы таким образом,

чтобы добиться максимизации результата независимо от ресурсов, доступ­

ных фирме. В идеале битва ответных действий вовсе не должна начинаться.

Осуществление конкурентных действий в условиях олигополии можно на­

илучшим образом представить как комбинацию любых грубых сил» которые

фирма способна мобилизовать и применять достаточно искусно.

ДЕЙСТВИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СОТРУДНИЧЕСТВЕ

ИЛИ НЕ СОДЕРЖАЩИЕ УГРОЗЫ

Поиск путей улучшения позиции следует начинать с действий, не несу­

щих угрозы целям конкурентов. На основе тщательного анализа целей и

136 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

представлений конкурентов по методике, представленной в главе 3, мож­

но найти такие действия, которые позволят фирме повысить прибыль­

ность (или даже долю рынка) и при этом не окажут неблагоприятного

воздействия на результаты значимых конкурентов и не представят серь­

езной угрозы их будущим целям. Можно выделить три категории таких

действий:

• действия, которые одновременно улучшают позиции фирмы и конку­

рентов, даже если они не отвечают соответствующими действиями;

• действия, которые улучшают позицию фирмы и одновременно улуч­

шают позиции конкурентов, только если они в большинстве своем от­

вечают соответствующими действиями;

• действия, которые улучшают позицию фирмы, поскольку конкуренты

не будут отвечать на них соответствующими действиями.

В первом случае, если подобные варианты удается найти, они несут на­

именьший риск. Правда, возможна ситуация, когда фирма ведет практику,

которая не только ухудшает ее результаты, но и дает побочные эффекты,

ухудшающие результаты конкурентов, например, при неудачной реклам­

ной кампании или неэффективной структуре цен, нарушающей сложив­

шиеся в отрасли соотношения. Такие обстоятельства связаны со слабостью

предшествующей стратегии.

Второй случай является более распространенным. В большинстве от­

раслей возможны действия, способные улучшить общую ситуацию, если

их предпринимают все фирмы. Например, если все фирмы сократят срок

гарантии с двух лет до одного года, все он» сэкономят затраты и повысят

прибыль, при условии, что совокупный спрос на продукцию отрасли не

чувствителен к условиям предоставления гарантий. Другим примером мо­

жет служить изменение издержек, вызывающее необходимость корректиро­

вания цен. Проблема такого рода действий заключается в том, что их могут

выполнять не все фирмы, поскольку эти действия, хотя и благоприятны, но

не оптимальны для них. Например, при сокращении сроков гарантии фир­

ма» выпускающая изделие, отличающееся наиболее высокой надежностью,

потеряет конкурентное преимущество. Другие конкуренты также могут не

последовать этому, если кто-либо из участников именно здесь усмотрит

свой шанс укрепить позицию при условии, что остальные будут проводить

общую политику.

При выборе действия, относящегося к этой категории, ключевыми ша­

гами являются: 1) оценка последствий действия для всех и для каждого ос­

новного конкурента; 2) оценка факторов, стимулирующих конкурента от-

Конкурентные действия

137

казаться от сотрудничества ради каких-либо выгод. Такая оценка является

одной из проблем, присущих анализу конкурентов. Риск осуществления

действий, успех которых обусловлен единством действий конкурентов,

состоит в возможности нарушения этого единства. Этот риск невелик,

если выбранное действие может без больших затрат быть прекращено ли­

бо если изменения в относительной позиции компании достаточно мед­

ленны или легко исправимы. Однако такое действие может быть весьма

рискованным, если потенциал относительных позиций других фирм, не

участвующих в сотрудничестве, окажется достаточно значительным и

прочным.

Выявление действий, не несущих угрозы и относящихся к третьей кате­

гории — действий, в которых не будут участвовать конкуренты, — связано

с тщательным исследованием возможностей, открывающихся благодаря

целям и представлениям конкурентов. Здесь необходимо найти такие дейс­