твия, на которые конкуренты не будут отвечать, поскольку не испытывают

в этом потребности. Например, конкурент в своей экспортной политике мо­

жет ориентироваться на Канаду и не придавать серьезного значения рынку

стран Латинской Америки и проникновению на него за счет местных ком­

паний.

Действия не будут восприниматься как угрожающие, если:

• конкуренты не замечают их, так как основные связанные с ними изме­

нения происходят внутри фирмы;

• конкуренты не придадут им значения, так как руководствуются собс­

твенными представлениями об отрасли и способах ведения конкурен­

ции в ней;

• неблагоприятное воздействие на результаты конкурентов, измеряе­

мые их собственными критериями, будет незначительным или вовсе

отсутствовать.

Примером действия, сочетающего ряд указанных особенностей, было

вхождение фирмы Timex в часовую промышленность в начале 1950-х го­

дов*. Стратегия Timex состояла в производстве очень дешевых часов (без

подшипников на камнях), которые не стоило даже ремонтировать и которые

продавались не в ювелирных магазинах, а в аптеках и других необычных

торговых точках. В то время в мировой часовой промышленности домини­

Подробнее см. в Note on the Watch Industries in Switzerland, Japan and the United States, Intercollegiate Case Clearinghouse 9-373-090; and Timex (A), Intercollegiate Case Clearinghouse 6-373-080. — Прим. авт.

138

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

ровали швейцарские фирмы, производившие высококачественные и доро­

гие изделия, продаваемые через ювелирные магазины и рекламируемые как

высокоточные приборы. В начале 1950-х годов промышленность Швейца­

рии развивалась высокими темпами. Часы Timex настолько отличались от

швейцарских, что швейцарские часовщики, по-видимому, вообще не вос­

принимали их как конкурентную продукцию. Они не угрожали ни имиджу

качества, ни их позиции как лидирующего производителя качественных и

дорогих изделий. Очевидно, что часы Timex сами создали первичный спрос,

не потеснив швейцарцев на рынке. Швейцарская часовая промышленность

развивалась, и Timex первоначально не представляла для нее никакой угро­

зы. В результате Timex смогла прочно обосноваться на рынке низких цен,

даже не привлекая внимания швейцарских фирм.

Для осуществления действия, улучшающего общие позиции, необходи­

мо, чтобы конкуренты понимали, что оно им не угрожает. Подобные дейс­

твия могут быть обычным и повторяющимся приемом адаптации к меняю­

щимся условиям отрасли. В то же время все три категории неугрожающих

действий связаны с некоторым риском их ошибочного восприятия как аг­

рессии.

В таких ситуациях фирмы могут использовать различные средства, чтобы

избежать ошибок восприятия, хотя ни одно из них не является гарантиро­

ванной «защитой от дурака». Одним из таких указаний на добрые намерения

является активное распространение сигналов рынка (глава 4) с помощью за­

явлений о проводимых изменениях, публичного обсуждения и пр. Напри­

мер, тщательно подготовленная дискуссия в прессе о повышении цен и оп­

равдывающем его росте издержек способствует распространению информа­

ции между участниками об их намерениях относительно ценовой политики.

Фирма, предпринимающая подобное действие, может также дисциплиниро­

вать конкурентов, не следующих ему, например, путем выборочной реклам­

ной кампании или усилий по продвижению товара, направленных на потре­

бителей этих конкурентов. Другой подход к смягчению риска ошибочного

восприятия действия состоит в использовании поддержки традиционного

лидера отрасли. В некоторых отраслях одна из фирм обычно берет на себя

роль лидера при адаптации к новым условиям; другие фирмы ожидают, ког­

да она первой начнет действовать, и затем следуют за ней. Еще одно средство

облегчения проведения изменений заключается в том, чтобы связать меняю­

щиеся цены или другие решения с каким-либо легким для восприятия пока­

зателем, например, индексом цен на потребительские товары. Кроме того, в

качестве механизма координации можно применить рассматриваемые далее

фокусные точки.

Конкурентные действия

139

УГРОЖАЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ

В условиях, являющихся сущностью олигополии, многие действия, кото­

рые могли бы существенно улучшить позицию фирмы, несут угрозу конку­

рентам. Поэтому путь к успеху подобных действий состоит в предсказании

возможного противодействия и влияния на него. Если противодействие бу­

дет скорым и эффективным, то действие может не дать его инициатору ни­

каких преимуществ и даже ухудшить его положение. Если противодействие

окажется очень жестким, позиция инициатора в результате может стать зна­

чительно хуже, чем в начале действия.