ОБОРОНИТЕЛЬНЫЕ ДЕЙСТВИЯ

До сих пор мы говорили о наступательных действиях, однако потребность

в действиях, направленных на сдерживание или защиту от действий кон­

курентов, может быть столь же настоятельной. Проблема обороны, естес­

твенно, противоположна проблеме наступления. Прочная оборона создает

ситуацию, в которой конкуренты, проделав описанный выше анализ или

попытавшись предпринять реальное действие, приходят к выводу, что оно

не имеет смысла. Как и в случае наступательных действий, оборона может

быть обеспечена принуждением конкурентов к отступлению после битвы.

Однако наиболее эффективная оборона состоит в предотвращении самой

битвы.

Для предотвращения действия со стороны конкурентов необходимо,

чтобы они были достаточно уверены в том, что встретят противодействие и

что это противодействие будет эффективным. Некоторые подходы к дости­

жению такого результата уже рассматривались ранее, другие будут рассмот­

рены далее в связи с общей концепцией формирования обязательств*.

Однако и в том случае, если действие не может быть предотвращено, су­

ществуют различные подходы к обороне.

Дисциплина как форма обороны

Если конкурент предпринимает действие, а фирма немедленно и реши­

тельно противодействует ему, это служит дисциплинирующим фактором,

дающим агрессору понять, что противодействие будет оказано всегда. Чем

в большей мере фирма окажется способной направить свои ответные дейс­

твия на конкретного инициатора и дать понять, что ее целью является данный

инициатор, а не любая другая фирма, тем более действенным будет дисцип­

линирующий эффект. Например, активный бренд, копирующий конкретный

продукт конкурента, более эффективен как дисциплинирующая мера, чем

просто новый продукт**. Напротив, если противодействие должно иметь бо­

лее широкую направленность (например, снижение цен, затрагивающее всех

потребителей, а не только тех, кто связан с инициатором снижения), дисцип­

линирующий эффект потребует больших затрат и будет менее действенным.

Кроме того, если ответ на действие вынужден охватить большую часть рынка

вместо того, чтобы сконцентрироваться на инициаторе столкновения, такое

Этот весьма многозначный термин (commitment—обязательство) в данном контексте

имеет значение обязательности, твердости намерений, приверженности выбранному

курсу. — Прим. пер.

** Примеры активных брендов см. в главе 4. — Прим. авт.

144

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

противодействие и установление дисциплины становятся более рискованны­

ми, так как могут вызвать цепную реакцию мер и контрмер.

Подрыв базы для достижения целей конкурента

Если конкурент уже начал осуществлять действие, он может отказаться

от него, если увидит, что адекватная база для реализации его целей отсутс­

твует и есть все основания полагать, что такое положение сохранится и в

дальнейшем. Новые конкуренты, входящие в отрасль, как правило, опреде­

ляют цели, выражающиеся в показателях темпов роста, доли рынка, прибы­

ли на инвестированный капитал, и планируемый временной горизонт для

их достижения. Если цели не достигаются и конкурент убеждается в том,

что они будут достигнуты не скоро, он может отступить или ослабить уси­

лия. Методы подрыва целевой базы включают жесткую конкуренцию цен,

массированные инвестиции в исследования и разработки и т.п. Эффектив­

ным способом воздействия на готовность конкурента к борьбе может слу­

жить атака на новый продукт на стадии пробных продаж, которая к тому

же может потребовать меньших издержек, чем ожидание фактического про­

движения продукта на рынок. Еще один прием заключается в применении

специальных сделок с потребителями, с тем чтобы создать у них значитель­

ные запасы, сужая тем самым рынок для продукта конкурента и повышая

краткосрочные издержки его вхождения на рынок. Если рыночная позиция

фирмы находится под угрозой, подрыв базы для достижения конкурентом

его целей стоит того, чтобы пойти на значительные краткосрочные затраты.

Однако для такой стратегии важно иметь правильные представления о це­

левых показателях и планах конкурента.

Примером подобной ситуации может служить отказ фирмы Gillette от про­

изводства часов с цифровой индикацией. Уже заявив, что получены хорошие

результаты при пробных продажах, Gillette отступила, ссылаясь на необходи­

мость значительных инвестиций для разработки технологии производства и

более низкую доходность, чем по другим видам своего бизнеса. Возможно,

что значительное влияние на это решение оказала стратегия фирмы Texas

Instruments, заключавшаяся в агрессивном ценообразовании и ускоренных