Вторая проблема— вертикальная интеграция— будет рассмотрена в

главе 14, посвященной стратегическим аспектам принятия решений о вер-

170

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

тикальной интеграции. Здесь мы исходим из предположения, что фирма

уже приняла решение о закупке у внешних источников, и вопрос заключа­

ется в том, как закупать, чтобы создать для себя наилучшую структурную

рыночную позицию.

При рассмотрении третьей и четвертой проблем— распределения за­

купок между поставщиками и создания рычагов рыночной власти — мы

также можем обратиться к структурному анализу. В главе 1 были определе­

ны следующие условия, ведущие к формированию обладающих рыночной

властью поставщиков того или иного вводимого ресурса:

• концентрация поставщиков;

• отсутствие зависимости от потребителя значительной части продаж;

• наличие у потребителя проблемы издержек переключения;

• уникальность или дифференциация продукта (отсутствие альтерна­

тивных источников);

• угроза интеграции последующих, стадий производства.

Представленный ранее в данной главе анализ отбора покупателей добав­

ляет еще ряд условий, при которых поставщик будет обладать властью по

отношению к покупателю:

•• отсутствие у покупателя реальной возможности интеграции предшес­

твующих стадий производства;

• наличие у покупателя высоких информационных, организационных

или переговорных издержек, связанных с закупкой.

Таким образом, при осуществлении закупочной деятельности встает за­

дача найти механизмы, нейтрализующие или преодолевающие источники

рыночной власти поставщиков. В некоторых случаях эта власть является

неотъемлемой чертой экономики отрасли и находится вне влияния фир­

мы- Однако во многих случаях она может быть ослаблена с помощью стра­

тегии.

Распределение закупок. Закупки определенного вида товара могут быть

распределены между различными доставщиками таким образом, чтобы

усилить рыночные переговорные позиции фирмы. Доля каждого отдельно­

го поставщика должна быть достаточно большой, чтобы вызывать его заин­

тересованность в ее сохранении; слишком широкое распределение закупок

не дает структурного рыночного преимущества. В то же время закупать все у

одного поставщика означает риск предоставить этому поставщику слишком

Стратегия в отношении покупателей и поставщиков

171

большие возможности для реализации власти или создания издержек пере­

ключения. Это соображение пересекается с возможностью для закупщика

добиваться скидок при покупке крупных партий, которая отчасти зависит

от рыночной власти и отчасти — от экономики поставщика. Добиваясь сба­

лансированности между этими факторами, закупщик должен стремиться к

созданию как можно большей зависимости поставщика от своего бизнеса, к

получению максимальных скидок, не подвергая себя при этом значительно­

му риску стать жертвой издержек переключения.

Избежание издержек переключения. Со структурной точки зрения хорошая

закупочная стратегия должна избегать создания издержек переключения.

Распространенные источники издержек переключения были рассмотрены

ранее, но кроме них существуют и некоторые дополнительные факторы.

Избежание издержек переключения означает оказание сопротивления росту

зависимости инженерно-технической поддержки от поставщика; привер­

женности ее работников привычным связям; противодействие созданию

поставщиком разнообразия вариантов или специально разработанных из­

делий без соответствующей корректировки затрат, компенсирующей бу­

дущее проявление рычагов рыночной власти, и т.д. Такая политика может

выражаться в сознательном использовании в течение некоторого времени

продуктов альтернативных поставщиков, в воздержании от инвестиций во

вспомогательное оборудование, связанное с определенным поставщиком, в

отказе от продуктов поставщика, требующих специализированных методов

подготовки персонала, и во многих других направлениях.

Помощь в создании подходящих альтернативных источников. Может

возникнуть необходимость создать условия для участия в бизнесе альтер­

нативных источников путем финансирования контрактов по разработке и

закупке части необходимых товаров. Есть примеры того, как закупщики

оказывали фактическую помощь в финансировании новых источников

или искали эти источники за рубежом, обращаясь к иностранным фирмам

с предложением участвовать в бизнесе. Также может быть целесообразна

поддержка новых поставщиков в минимизации их затрат, что поможет им

стать подходящим источником снабжения. Могут применяться различ­

ные методы, начиная от тщательного поиска новых поставщиков службой