снабжения и заканчивая субсидированием затрат на тестирование продук­

ции новых поставщиков.

Содействие стандартизации. Большую пользу всем фирмам отрасли мо­

жет принести содействие стандартизации спецификаций в отраслях, являю­

щихся их источниками снабжения. Такая политика помогает снизить уро­

вень дифференциации продукта поставщиков и предотвращает появление

издержек переключения.

172

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

Создание угрозы интеграции предшествующих стадий производства. Не­

зависимо от того, намерен ли закупщик действительно осуществлять ин­

теграцию предшествующих стадий производства продукта, присутствие до­

стоверной угрозы укрепляет его рыночную переговорную позицию. Такая

угроза может быть создана с помощью заявлений, утечки результатов внут­

ренних исследований по внедрению интеграции, выработки ситуационных

планов интеграции совместно с консалтинговыми или проектно-конструк­

торскими фирмами и т.д.

Частичная интеграция. Если объем закупок позволяет, рычаги рыноч­

ной власти могут быть значительно усилены с помощью частичной интег­

рации производства конкретного изделия при одновременном удовлетворе­

нии некоторой или даже основной потребности в нем путем приобретения

у внешних поставщиков. Подобный процесс был кратко упомянут в главе 1

и будет подробнее рассмотрен в главе 14.

Очевидная цель всех этих подходов состоит в снижении общих затрат

на закупки в долгосрочном плане. Следует учитывать, что использование

некоторых из них может фактически увеличить некоторые элементы затрат

на закупки в их узком определении. Например, поддержка альтернативных

источников или борьба с издержками переключения может вызывать за­

траты, которых можно было бы избежать в краткосрочном плане. Однако

конечная цель этих затрат — улучшение рыночной позиции фирмы и тем

самым долгосрочных показателей издержек снабжения.

С этим связано еще несколько соображений. Во-первых, важно избегать

ситуации, когда слишком узкая краткосрочная ориентация на снижение за­

трат подрывает потенциально выгодные стратегии закупочной деятельнос­

ти, подобные описанным выше. Во-вторых, любые дополнительные затра­

ты, вызванные подобными стратегиями, должны быть продуманы исходя

из долгосрочных выгод, состоящих в уменьшении рыночной власти постав­

щиков. Наконец, поскольку стоимость закупок у различных поставщиков

может быть различной, фирме следует делать закупки у поставщиков более

дешевой продукции в той степени, в какой это не противоречит выгодам

долгосрочной политики укрепления рыночной власти.

7

ВНУТРИОТРАСЛЕВОЙ

СТРУКТУРНЫЙ АНАЛИЗ

Структурный анализ отрасли, представленный в главе 1, основан на выяв­

лении источников и масштабов пяти общих конкурентных сил, определяю­

щих характер конкуренции в отрасли, а также лежащую в ее основе потен­

циальную прибыль. До сих пор в центре исследования находилась отрасль

как целое, и анализ, проделанный на этом уровне в предшествующих гла­

вах, позволил сделать выводы, важные для конкурентной стратегии. В то же

время очевидно, что отраслевой структурный анализ может быть применен

на более глубоком уровне, чем уровень отрасли в целом. Во многих, если

не в большинстве отраслей, можно наблюдать фирмы, которые приняли

различные варианты конкурентной стратегии по таким направлениям, как

производственная специализация, вертикальная интеграция и т.д., и достиг­

ли различных показателей доли рынка. Кроме того, некоторые фирмы на

протяжении длительного периода превосходят другие по уровню прибыли

на инвестированный капитал. Например, у IBM этот показатель был всегда

выше, чем у других производителей универсальных вычислительных ма­

шин*. General Motors в течение длительного времени превосходила Ford,

* Показатель нормы прибыли на акционерный капитал в среднем за 1970-1975 гг. у IBM

составил 19,4%, несмотря на значительный объем неиспользуемой наличности, тогда

как у Burroughs этот показатель был на уровне 13,7%, у Honeywell — 9,3% и у Control Data—4,7%. Сравнительные показатели прибыльности см. в ежегодных публикациях

январского номера журнала Forbes. — Прим. авт.

174

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

Chrysler и АМС. В некоторых отраслях более мелкие фирмы имеют лучшие

показатели, чем крупные, например, Crown Cork and Seal и National Can в

консервной промышленности, Estee Lauder в косметической.

Пять основных конкурентных сил создают условия, в которых конку­

рируют все фирмы отрасли. Однако мы должны объяснить, почему одни

фирмы более прибыльны, чем другие, и как это связано с их стратегическим

положением. Необходимо также понять, каким образом различающиеся