квалификации в области маркетинга, снижения издержек, менеджмента, ор­

ганизационной деятельности и пр. связаны со стратегическим положением

фирм и итогами их хозяйственной деятельности.

В данной главе концепция структурного анализа будет расширена с це­

лью объяснения различий в итоговых показателях фирм одной отрасли,

что одновременно представляет методику выбора конкурентной страте­

гии. Здесь также развивается идея базовых стратегий, описанная в главе 2.

Структурный анализ в рамках отраслей, так же как и анализ применительно

к отрасли в целом, послужит полезным аналитическим инструментом для

формулирования стратегии.

Направления конкурентной стратегии

Проводимые компаниями варианты стратегии конкурентной борьбы в

отрасли могут отличаться друг от друга по многим параметрам. Тем не

менее перечисленные ниже направления стратегии, как правило, охваты­

вают возможный стратегический выбор, имеющийся у компании в данной

отрасли:

• специализация: степень концентрации усилий компании в отношении

продуктовой линии при обслуживании целевых потребительских и

географических сегментов рынка;

• узнаваемость брендов: стремление компании к узнаваемости бренда —

в отличие от преимущественно ценовой и других видов конкурен­

ции — с помощью рекламы, работы системы сбыта и других средств;

• сбыт через сеть или на основе прямых продаж: направление усилий по

достижению узнаваемости бренда путем непосредственного контакта

с конечным потребителем или с помощью развития оптовых и роз­

ничных каналов;

• выбор оптовых и розничных каналов сбыта: варианты выбора каналов

включают спектр от собственной системы до специализированных

или универсальных торговых предприятий;

Внутриотраслевой структурный анализ

175

• качество продукции: уровень качества продукции компании включая

сырье, спецификации, соблюдение нормативов и допусков, потреби­

тельских свойств и пр.;

• технологическое лидерство: степень стремления компании к техно­

логическому лидерству по сравнению с заимствованием и копирова­

нием новейших технологий; важно отметить, что фирма может быть

лидером в технологии, но сознательно не производить продукцию

высшего качества, качество и технологическое лидерство не всегда

совпадают;

• вертикальная интеграция: размер добавленной стоимости, отражаю­

щий уровень интеграции последующих и предшествующих стадий

производства, в том числе наличие у фирмы своей системы сбыта, экс­

клюзивных или собственных розничных торговых предприятий, сети

обслуживания и т.д.;

• позиция по издержкам: стремление фирмы к позиции низкого уров­

ня производственных и сбытовых издержек на основе инвестиций в

мощности и оборудование, способствующих минимизации затрат;

• обслуживание: уровень предоставления фирмой дополнительных ус­

луг, сопровождающих ее продукцию, в том числе инженерно-техни­

ческая поддержка, собственная сеть обслуживания, кредит и пр.; этот

аспект стратегии может рассматриваться как элемент вертикальной

интеграции, но его полезно выделить для аналитических целей;

• политика ценообразования: относительная ценовая позиция фирмы на

рынке; ценовая позиция, как правило, связана с такими параметрами,

как позиция по издержкам и качество продукции, однако цена являет­

ся самостоятельным стратегическим параметром и должна рассматри­

ваться отдельно;

• левередж: показатели использования заемных средств и доля постоян­

ных издержек в полных издержках;

• отношения с материнской компанией: требования к поведению под­

разделения, вытекающие из отношений между подразделением и его

материнской компанией. Фирма может входить в состав диверсифи­

цированного конгломерата, быть звеном вертикально интегрирован­

ной цепи предприятий, подразделением группы взаимосвязанных

предприятий в широком секторе экономики, дочерним предприяти­

ем иностранной компании и т.д. Характер отношений с материнской

компанией будет влиять на цели управления, ресурсы, которыми рас­

полагает фирма, а возможно, и определять некоторые из ее операций

или функций, выполняемых совместно с другими подразделениями

176

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

(с соответствующими последствиями для уровня издержек), как отме­

чалось в главе 1.

• отношения с правительствами страны базирования и принимающей

страны: в международном бизнесе — отношения, которые фирма

установила или объектом которых она является; отношения с пра­

вительством своей страны, а также с правительствами иностранных

государств, в которых она действует. Государство базирования может