ке, вертикальной интеграции различны. Фирмы могут также иметь сходные

178

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

стратегии, но различные отношения с материнскими компаниями или пра­

вительствами, по-разному влияющие на их цели. Стратегические группы не

являются эквивалентом рыночных сегментов или стратегий сегментации,

они определяются на основе более широкой концепции стратегического по­

ложения.

Стратегические группы формируются по многим причинам, например,

по изначальным преимуществам и слабым сторонам, по времени вхождения

в отрасль, по историческим обстоятельствам. (Об этом будет сказано далее

в этой главе.) Однако коль скоро такие группы образовались, фирмы од­

ной стратегической группы, как правило, объединяет основное содержание

стратегии. Следуя сходным стратегиям, они нередко имеют близкие показа­

тели доли рынка, испытывают похожие воздействия и одинаково реагируют

на внешние явления или конкурентные действия в отрасли. Эти характерис­

тики позволяют составить карту стратегических групп и использовать ее в

качестве аналитического инструмента.

Стратегические группы в отрасли могут быть отображены в виде карты,

гипотетический пример которой показан на рис. 7.1. Очевидно, что число

осей ограничено двумя параметрами печатной страницы. Это означает, что

аналитик должен выбрать соответствующее число особенно важных стра­

тегических направлений, по которым будет строить такую карту*. Размер

символов позволяет представить коллективную долю рынка фирм каждой

группы, необходимую для последующего анализа.

Выделение стратегических групп представляет аналитический метод,

предназначенный для проведения структурного анализа. В то же время

оно служит промежуточным этапом между рассмотрением отрасли в це­

лом и каждой фирмы по отдельности. В конечном счете каждая фирма

уникальна, поэтому классификация фирм по стратегическим группам

неизбежно ставит вопрос о том, какая степень различий в стратегии яв­

ляется существенной. Ответ на него должен вытекать из структурного

анализа: чтобы определить их принадлежность к стратегической группе,

необходимо выявить различие между фирмами в стратегии, если оно в

значительной мере влияет на структурную позицию фирм. В дальнейшем

я вернусь к этому вопросу, говоря о практическом использовании метода

графического отображения стратегических групп в качестве аналитичес­

кого инструмента.

В редких случаях, когда в отрасли представлена только одна стратеги­

ческая группа, эту отрасль можно проанализировать полностью, исполь­

зуя методологию структурного анализа, описанную в главе 1. В таком

Помочь в этом смогут концепции, рассматриваемые далее. — Прим. авт.

Внутриотраслевой структурный анализ

179

Группа А.

Широкая специализация,

Широкая

вертикально интегрирована,

специализация

низкие издержки

производства,

незначительный объем

обслуживания, среднее

качество

а

Группа В.

Средний уровень

специализации, сборка,

средние цены,

высокий уровень

обслуживания

я производств

потребителей,

низкое качество,

низкие цены

Группа Б.

Узкая

Специализаци

специализация,

сборка, высокие

цены, высокий

Группа Г.

уровень технологии,

Узкая специализация)

высокое качество

Узкая

высокая автоматизация,

специализация

низкие цены,

незначительный

объем обслуживания

Высокий уровень

Сборочное

интеграции

производство

Вертикальная интеграция

Рис. 7.1. Карта стратегических групп отрасли

случае структура отрасли обеспечивает равный потенциальный уровень

устойчивой прибыльности для всех фирм, а фактическая прибыльность

каждой отдельной фирмы в долгосрочном аспекте определяется спо­

собностью реализовать общую стратегию. Если же в отрасли несколько

стратегических групп, анализ будет более сложным. Потенциал прибыль­

ности фирм, принадлежащих к различным стратегическим группам, час­

то неодинаков, что объясняется не только их способностью реализации

стратегии, но и различным воздействием на них со стороны пяти основных

конкурентных сил.

180

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ И БАРЬЕРЫ МОБИЛЬНОСТИ

Барьеры вхождения в отрасль до сих пор рассматривались как свойствен­

ные отрасли факторы, препятствующие появлению в ней новых конку­

рентов. В качестве основных источников этих барьеров были отмечены

экономия на масштабе, дифференциация продукта, издержки переклю­

чения, преимущества в издержках, доступ к каналам сбыта, потребность в