капитале и политика правительства. Однако, хотя некоторые из этих ба­

рьеров защищают все фирмы отрасли, барьеры вхождения в целом зависят

от конкретной стратегической группы, в которую намерен войти новый

конкурент. Например, войти в отрасль электроприборов в качестве про­

изводителя с широкой специализацией, высоким уровнем вертикальной

интеграции, выпуском национальных брендов значительно труднее, чем в

качестве фирмы, собирающейся заниматься сборкой изделий узкого ассор­

тимента по небольшим частным заказам, когда изделия к тому же не имеют

бренда. Различия в стратегии могут означать различия в дифференциации

продукта, в достижении экономии на масштабе, в потребности в капитале,

как и потенциальные различия во всех других источниках барьеров вхож­

дения. Если, например, существуют барьеры, связанные с экономией на

масштабах производства, они будут наиболее серьезной защитой для той

стратегической группы, которая состоит из фирм с крупными мощностями

и интенсивной вертикальной интеграцией. Если имеет место экономия на

масштабе в сфере сбыта, она будет создавать барьеры для вхождения в стра­

тегические группы, располагающие мощными сбытовыми организациями.

Важные для отрасли преимущества в издержках за счет накопления опыта

создают барьеры, защищающие группы, которые состоят из зрелых и став­

ших прибыльными фирм. И так далее по каждому источнику барьеров для

вхождения в отрасль.

Различия в отношениях фирм к их материнским компаниям также

могут влиять на барьеры для вхождения в отрасль. Например, страте­

гическая группа, которая состоит из хозяйственных единиц, имеющих

с материнскими компаниями связи по линии вертикальной интегра­

ции, обладает преимуществом в доступе к сырьевым материалам или

финансовым ресурсам, что обеспечивает ей лучшие возможности для

противодействия потенциальным конкурентам. Группа, объединяющая

независимые фирмы, таких возможностей не имеет. Или, например,

фирмы, использующие каналы сбыта совместно с другими отделения­

ми материнской компании, могут противодействовать вхождению в от­

расль, достигая такой экономии на масштабе, которая недоступна дру­

гим конкурентам.

Внутриотраслевой структурный анализ

181

Это положение о зависимости барьеров вхождения от целевой стратеги­

ческой группы имеет еще один важный аспект. Барьеры вхождения не толь­

ко защищают фирмы одной стратегической группы от внедрения в отрасль

новых конкурентов, но, кроме того, создают барьеры для смены стратегичес­

кой позиции и перехода из одной стратегической группы в другую. Например, упомянутая выше фирма-сборщик с узкой специализацией производства

не имеющих бренда электроприборов при переходе в группу интегриро­

ванных производителей широкой номенклатуры национальных брендов

столкнется со многими или даже большинством тех же трудностей, что и

совершенно новый для отрасли пришелец. Факторы, создающие барьеры за

счет проведения определенной стратегии, — поскольку они связаны с эко­

номией на масштабе, дифференциацией продукта, издержками переключе­

ния, потребностями в капитале, доступом к каналам сбыта, — ведут к росту

издержек, вызванных принятием этой стратегии другими фирмами. Такие

издержки принятия новой стратегии могут свести к нулю выгоды, ожидае­

мые от самого изменения.

Те же основополагающие экономические факторы, ведущие к появле­

нию барьеров вхождения, могут, таким образом, быть определены в целом

как барьеры мобильности, или факторы, препятствующие смене фирмами

стратегической позиции. При такой расширительной концепции барьеров

переход фирмы из позиции вне отрасли в стратегическую группу внутри

отрасли (вхождение в отрасль) является частным случаем возможных дви­

жений.

Барьеры мобильности представляют первую важную причину, объясня­

ющую устойчивость более высокой прибыльности одних фирм в отрасли

по сравнению с другими. Различные стратегические группы в зависимости

от своих характеристик обладают различным уровнем барьеров мобильнос­

ти, обеспечивая тем самым одним фирмам устойчивые преимущества перед

другими. Фирмы, входящие в стратегические группы с высоким уровнем ба­

рьеров мобильности, будут иметь более высокий потенциал прибыльности,

чем фирмы, входящие в группы с низким уровнем барьеров. Наличие ба­

рьеров, кроме того, служит объяснением, почему фирмы продолжают кон­

курировать на основе различных стратегий, несмотря на то, что не все стра­

тегии в равной степени успешны. Можно задать вопрос, почему успешные

стратегии сразу же не копируются. Если бы не было барьеров мобильности,