направлены на различные сегменты, они испытывают значительно мень­

ший интерес друг к другу и их воздействие друг на друга значительно менее

серьезно. Когда различия между их потребителями становятся более отчет­

ливыми, группы начинают конкурировать в большей мере (но не совсем),

так, как если бы принадлежали к разным отраслям.

Следующий ключевой фактор, воздействующий на конкуренцию, —

степень дифференциации продукта, определяемая стратегиями групп. Если

различные стратегии обеспечивают различные и четко различимые пред­

почтения брендов со стороны потребителей, соперничество между группа­

ми будет иметь тенденцию к ослаблению по сравнению с ситуацией, когда

предлагаемые продукты выглядят как взаимозаменяемые.

Чем более многочисленны и равны по величине (доли рынка) стратеги­

ческие группы, тем в большей степени, при прочих равных условиях, асим­

метрия их стратегии, как правило, усиливает конкурентную борьбу. Много­

численность групп означает большое разнообразие между ними и высокую

вероятность того, что одна из них вызовет вспышку соперничества, атакуя

позиции других групп путем снижения цен или другими приемами тактики.

Напротив, если стратегические группы сильно различаются по размеру, на­

пример, одна группа имеет незначительную долю рынка, а другая очень боль­

шую, их стратегические различия будут, скорее всего, оказывать слабое вли­

яние на характер соперничества, поскольку возможности небольшой группы

оказывать конкурентное воздействие на большую, как правило, ограничены.

Последний фактор — стратегическая дистанция — означает степень, в

которой стратегии различных групп разнятся между собой по своим клю­

чевым параметрам (узнаваемости брендов, позиции по издержкам, техно­

логическому лидерству и т.д.), а также по внешним условиям (отношениям

с материнскими компаниями и государством). Чем больше стратегическая

дистанция между группами, тем вероятнее более энергичные столкновения

между ними, при прочих равных условиях. Фирмы с существенно различ188

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

ными стратегическими подходами, как правило, имеют совершенно разные

идеи о том, как вести конкуренцию, испытывают трудности и недостаток

времени, чтобы понять поведение друг друга, а также как избежать ошибоч­

ных реакций и вспышек соперничества. Например, в производстве аммиач­

ных удобрений все участники — нефтяные компании, химические компа­

нии, кооперативы и независимые производители — имеют весьма различ­

ные цели и ограничения. Так, налоговые льготы и специфические стимулы

заставляли кооперативы расширять производство даже в периоды общего

ухудшения состояния отрасли. Нефтяные компании в 1960-е годы реагиро­

вали точно так же, но по другим причинам.

Все четыре фактора определяют характер конкурентной борьбы за пот­

ребителя между стратегическими группами отрасли во взаимодействии друг

с другом. Например, наиболее неустойчивой и вызывающей интенсивную

конкуренцию, очевидно, будет ситуация, когда несколько равных по силе

стратегических групп, придерживающихся весьма отличных друг от друга

стратегий, направляют свои усилия на одни и те же основные группы потре­

бителей. Напротив, ситуация, скорее всего, будет более стабильной (и при­

быльной), когда имеется небольшое число крупных стратегических групп,

конкурирующих в разных потребительских сегментах рынка посредством

реализации стратегий, отличающихся немногими направлениями.

Конкретная стратегическая группа будет испытывать конкуренцию со

стороны других групп в зависимости от указанных факторов. Она будет под­

вержена наибольшим взрывам соперничества с другими стратегическими

группами при рыночной взаимозависимости с ними. Интенсивность борь­

бы будет зависеть от других рассмотренных ранее условий. Наибольшая ин­

тенсивность борьбы с другими группами будет грозить конкретной группе,

например, в том случае, когда они конкурируют в одних и тех же сегментах

рынка, выпуская продукты, воспринимаемые как аналогичные, когда группы

близки по величине и применяют различные стратегические подходы про­

движения продукции на рынок (т.е. имеют большую стратегическую дис­

танцию). Для такой стратегической группы достижение стабильности будет

особенно трудным, ее конкурентная ситуация будет характеризоваться весь­

ма вероятными всплесками агрессивных действий. В то же время, если стра­

тегическая группа имеет значительную совокупную долю рынка, нацеливает

свои усилия на особые сегменты рынка, не обслуживаемые другими стра­

тегическими группами, и/или достигает высокой степени дифференциации

продукта, такая группа будет в большей мере защищена от межгрупповой