Третья, еще не представленная, категория составляющих позиции фир­

мы связана с положением фирмы внутри стратегической группы. Ряд фак­

торов здесь имеют решающее значение. Во-первых, важен уровень конку­

ренции внутри группы, поскольку он может вести к снижению прибыль­

ности. Такие последствия более вероятны в том случае, если стратегическая

группа состоит из большого числа фирм.

Во-вторых, не все фирмы, следующие одинаковой стратегии, имеют рав­

ные позиции со структурной точки зрения. Так, на структурную позицию

фирмы может влиять ее масштаб относительно других участников страте­

гической группы. Если в группе имеется достаточно значительная экономия

на масштабе, ведущая к снижению издержек, которой пользуются все фир­

мы группы независимо от их доли рынка, то те фирмы, которые обладают

относительно меньшей долей рынка, будут иметь более низкий потенциал

прибыльности. Например, компании Ford и General Motors придерживают­

ся достаточно сходных стратегий и могут быть причислены к одной стра­

тегической группе, однако больший масштаб General Motors позволяет ей

извлекать некоторые виды экономии, заложенные в ее стратегии, которые

недоступны для компании Ford (а именно в области затрат на исследования,

разработки и смену моделей). Фирмы, подобные Ford, сумели преодолеть

барьеры мобильности, связанные с масштабом, и войти в соответствующую

стратегическую группу, но тем не менее продолжают уступать по некото­

рым позициям затрат более крупной фирме группы.

Положение фирмы в стратегической группе зависит также от ее издержек

вхождения в группу. Квалификации и ресурсы, доступные фирме при вхож­

дении в группу, могут составить как ее преимущества, так и недостатки по

сравнению с другими участниками группы. Некоторые из этих квалифи­

каций и ресурсов возникают на основе позиции фирмы в других отраслях

или ее предшествующих успехов в других стратегических группах данной

отрасли. Например, фирма John Deere могла войти почти в любую страте­

гическую группу отрасли по производству строительного оборудования с

меньшими затратами, чем большинство других фирм, благодаря сильной

позиции в производстве сельскохозяйственной техники. Марка Charmin

192

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

компании Procter and Gamble смогла войти в группу общенациональных

брендов туалетных принадлежностей с относительно небольшими затра­

тами благодаря сочетанию прошлых технологических успехов фирмы с вы­

сокоразвитой системой сбыта.

Затраты на вхождение в стратегическую группу могут меняться в зави­

симости от планируемого момента вхождения. В некоторых отраслях новые

пришельцы в группу могут нести более существенные затраты, необходи­

мые для приобретения соответствующей позиции (например, из-за пре­

пятствий со стороны других фирм им может дороже обойтись установле­

ние требуемого бренда, создание эффективных каналов сбыта). Ситуация

может быть противоположной, когда более ранние пришельцы получают

возможность приобрести наиболее современное оборудование или ис­

пользовать новую технологию. Различия во времени прихода могут также

трансформироваться в различия в накопленном опыте и, следовательно, в

уровне издержек. Таким образом, время вхождения может оказывать вли­

яние на долгосрочный уровень прибыльности фирм одной стратегической

группы.

Последним фактором, включаемым в анализ положения фирмы в ее

стратегической группе, является ее способность реализовать стратегию. Не

все фирмы, проводящие одинаковую стратегию (и, следовательно, находя­

щиеся в одной стратегической группе), будут в одинаковой степени при­

быльными, даже если все прочие из указанных условий идентичны. Одни

фирмы превосходят другие по своей способности организовывать и управ­

лять операциями, разрабатывать эффективные рекламные кампании при

тех же бюджетах на рекламу, осуществлять технологические прорывы при

тех же расходах на исследования и разработки и т.д. Такого рода квалифика­

ции не являются структурными преимуществами, связанными с барьерами

мобильности, или другими из рассмотренных выше факторов, тем не менее

они могут быть вполне устойчивыми преимуществами. Фирмы, обладаю­

щие более высокой способностью реализации стратегии, будут получать

большую прибыль, чем другие фирмы данной стратегической группы.

Этот широкий спектр факторов в совокупности определяет перспекти­

вы прибыльности каждой фирмы, а также ее потенциальную долю рынка.

Фирма будет наиболее прибыльной, если она действует в благоприятной

отрасли, в подходящей стратегической группе отрасли и имеет сильную по­