промышленность

электроосвещения

Режущий инструмент, ручной

Игрушки и спорттовары

инструмент, хозяйственные

КОНКУРЕНТНА

товары

Бытовые электроприборы

Радио и телевизоры

Фотоаппаратура

и принадлежности

Я СТРАТЕГИ

Источник: Porter (1979).

* Включает 26 из 38 отраслей (полной выборки) по производству потребительских товаров в период 1963-1965 гг. В 12 других отраслях, не

указанных в таблице, средняя норма прибыли группы лидеров, как правило, превышала, а в некоторых случаях равнялась норме прибыли

группы последователей.

Я

Внутриотраслевой структурный анализ

197

в большинстве отраслей существует множество способов создания барьеров

мобильности или иных форм прочной структурной позиции. Эти отличаю­

щиеся друг от друга стратегии, как правило, подразумевают неодинаковые и

часто конфликтующие методы осуществления разнообразных хозяйствен­

ных функций. Фирма, пытающаяся достичь высшей эффективности одной

из стратегий, вряд ли способна добиться того же результата, преследуя цели,

успешно реализуемые другими. Позиция низкого уровня издержек внутри

стратегической группы вполне может быть решающим фактором, но по­

зиция низких издержек в целом вовсе не обязательно имеет такое значение

или является единственным способом конкуренции. Достижение всеохва­

тывающей позиции низких издержек часто влечет за собой жертву в других

областях стратегии — дифференциации, технологии или обслуживании, на

которых базируются другие стратегические группы.

Верно, однако, что стратегические группы, конкурирующие не на базе

низких издержек, а с помощью иной стратегии, должны постоянно следить

за разницей между их уровнем издержек и уровнем, достигнутым страте­

гическими группами, чья стратегия строится на всеохватывающей позиции

низких издержек. Если эта разница становится слишком значительной, пот­

ребители получают стимул к переключению на группы с низкими издержка­

ми и ценами, даже не взирая на качество, обслуживание, технологическое

совершенство или другие характеристики продукта. В этом смысле относи­

тельная позиция различных групп по уровню издержек является ключевым

стратегическим фактором.

Выводы для формулирования стратегии

Формулирование конкурентной стратегии в отрасли может рассматривать­

ся как выбор стратегической группы, где будет конкурировать фирма. Это

может быть выбор существующей группы, который предполагает поиск на­

илучшей альтернативы между потенциалом прибыльности и затратами на

вхождение в группу, или создание совершенно новой стратегической груп­

пы. Внутриотраслевой структурный анализ указывает на факторы, которые

будут определять успех фирмы в конкретном стратегическом позициони­

ровании.

Как отмечалось во введении, наиболее общая схема формулирования

стратегии состоит в согласовании преимуществ и слабых сторон фирмы,

прежде всего ее специфической квалификации, с возможностями и риска­

ми, заключенными в ее окружении. Принципы внутриотраслевого струк­

турного анализа позволяют существенным образом конкретизировать и

198

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

уточнить, что именно представляют собой сильные и слабые стороны фир­

мы, ее специфические компетенции, а также отраслевые возможности и

риски. Преимущества и слабые стороны фирмы могут быть представлены

следующим образом.

Преимущества

Слабые стороны

• факторы, создающие барьеры мо­ • факторы, снижающие барьеры мо­

бильности, защищающие страте­

бильности, защищающие страте­

гическую группу фирмы;

гическую группу фирмы;

• факторы, усиливающие рыноч­ • факторы, ослабляющие рыночную

ную власть группы в отношениях

власть группы в отношениях с по­

с покупателями и поставщиками;

купателями и поставщиками;

• факторы, ограждающие группу от • факторы, подвергающие группу

соперничества со стороны других

соперничеству со стороны других

фирм;

фирм;

• значительные масштабы фирмы • меньшие масштабы фирмы относи­

относительно ее стратегической

тельно ее стратегической группы;

группы;

• факторы, вызывающие более вы­

• факторы, способствующие более сокие издержки при вхождении в

низким издержкам при вхождении

стратегическую группу фирмы по

в стратегическую группу фирмы по

сравнению с другими группами;

сравнению с другими группами;

• низкая способность реализации

• высокая способность реализации

стратегии по сравнению с конку­

стратегии по сравнению с конку­

рентами;

рентами;

• недостаток ресурсов и компетен­