• ресурсы и компетенции, позволя­

ций, которые могли бы позволить

ющие фирме преодолеть барьеры

фирме преодолеть барьеры мобиль­

мобильности и войти в желаемые

ности и войти в желаемые стратеги­

стратегические группы.

ческие группы.

Если основные барьеры мобильности» защищающие стратегическую

группу фирмы, базируются, например, на ее широкой производственной

специализации, патентованной технологии или абсолютном преимуществе

в издержках за счет опыта, то эти источники барьеров мобильности пред­

ставляют одни из главных преимуществ фирмы. Или если наиболее привле­

кательная стратегическая группа отрасли защищена барьерами мобильнос­

ти, основанными на достижении экономии на масштабе за счет собственной

системы сбыта и обслуживания, то отсутствие этих факторов становится

Внутриотраслевой структурный анализ

199

одной из самых слабых сторон фирмы. Структурный анализ дает нам схему

систематической оценки важнейших сильных и слабых сторон фирмы по

сравнению с ее конкурентами. Эти характеристики не являются застывши­

ми, они могут меняться по мере того, как эволюция отрасли по-новому вы­

страивает относительные позиции стратегических групп, или в результате

инновационной деятельности фирм или осуществляемых ими инвестиций,

направленных на изменение их структурных позиций.

Представленная схема преимуществ и слабых сторон демонстрирует

два существенно различных типа характеристик: структурные и реализа­

ционные. Структурные преимущества и слабые стороны связаны с осново­

полагающими особенностями отраслевой структуры, такими как барьеры

мобильности, факторы относительной рыночной власти и т.д. Отсюда их

относительная стабильность и сложность преодоления. Преимущества и

слабые стороны в реализации, означающие различную способность фирм

проводить в жизнь свою стратегию, зависят от человеческого и управлен­

ческого потенциала. Отсюда их возможное, хотя и не всегда, непостоянство.

В любом случае при анализе стратегии важно проводить различие между

этими двумя типами.

Рассматриваемые принципы также способствуют конкретизации стра­

тегических возможностей^ которыми располагает фирма в отрасли. Такие

возможности могут быть разделены на ряд категорий:

• создание новой стратегической группы;

• переход в стратегическую группу, имеющую более благоприятную по­

зицию;

• укрепление структурной позиции существующей группы или пози­

ции фирмы в группе;

• переход в новую группу и укрепление структурной позиции этой

группы.

Среди этих категорий наибольшую выгоду, по всей видимости, обеща­

ет создание новой стратегической группы. Технологические изменения или

эволюция структуры отрасли нередко открывают перспективы для совер­

шенно новых стратегических групп. Фирма, обладающая перспективным

видением, даже без подобных стимулов может оказаться способной вы­

явить потенциал благоприятной позиции новой стратегической группы,

не воспринимаемый ее конкурентами. Например, фирма American Motors

в середине 1950-х годов обнаружила уникальную позицию в производстве

малолитражных автомобилей, которая на какое-то время помогла ей пре­

одолеть серьезное отставание от «большой тройки» автомобильных ком-

200

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

паний США. Фирма Timex разработала концепцию производства дешевых

и надежных часов, соединив впервые применяемую технологию с новым

подходом к маркетингу и сбыту. Позднее фирма Hanes с помощью ориги­

нальной стратегии создала совершенно новую группу в трикотажной про­

мышленности. Перспективное видение — редкое качество, но структурный

анализ может помочь обратить внимание на те области изменений, которые

способны принести наибольший выигрыш.

Следующий вид потенциальной стратегической возможности представ­

лен стратегическими группами отрасли с более благоприятными позиция­

ми» в которые фирма может решить перейти.

Третий тип стратегической возможности — перспектива осуществле­

ния фирмой инвестиций или усовершенствований, улучшающих струк­

турную позицию ее стратегической группы или ее позицию в рамках

группы, например, с помощью усиления барьеров мобильности, укреп­

ления позиции по отношению к продуктам-субститутам, улучшения мар­

кетинга и т.д. Подобные инвестиции и усовершенствования можно также

рассматривать как создание новой, более благоприятной стратегической

группы.

Последний тип стратегической возможности — вхождение в другие стра­

тегические группы и усиление их барьеров мобильности или улучшение их

позиции с помощью иных средств. Структурная эволюция отрасли явля­