ется мощным инструментом для таких изменений, а также для улучшения

позиции фирмы в ее группе.

Те же основополагающие концепции могут быть применены для выяв­

ления рисков, каковыми являются:

• риски вхождения других фирм в стратегическую группу фирмы;

• риски факторов снижения барьеров мобильности для стратегической

группы фирмы, ослабления рыночной власти в отношениях с потре­

бителями и поставщиками, ухудшения позиции по отношению к про­

дуктам-субститутам или увеличения соперничества;

• риски, сопровождающие инвестиции, направленные на улучшение

позиции фирмы за счет усиления барьеров мобильности;

• риски, связанные с попытками преодоления барьеров мобильности

для вхождения в более благоприятные или новые стратегические груп­

пы.

Первые две группы рисков можно рассматривать как угрозы существую­

щей позиции фирмы, или риски бездействия, последние — как риски, свя­

занные с деятельностью, направленной на использование возможностей.

Внутриотраслевой структурный анализ

201

Выбор фирмой стратегии, или стратегической группы, для ведения

конкуренции является процессом соотнесения всех этих факторов. Мно­

гие, если не большинство, крупные стратегические прорывы произошли в

результате структурных изменений. Структурный анализ показывает, как

стратегическая позиция фирмы в сочетании с существующей структурой

отрасли трансформируется в результаты функционирования на рынке.

Если структура отрасли неизменна, то издержки преодоления барьеров

мобильности для вхождения в иную стратегическую группу, уже занятую

другими фирмами, вполне могут перечеркнуть выгоды такого вхождения.

Однако если фирма способна добиваться совершенно новой стратегичес­

кой позиции, благоприятной со структурной точки зрения, или если она

способна изменить свою позицию в момент, когда эволюционные процес­

сы в отрасли снижают издержки, связанные с этим изменением, то в ито­

ге она может получить реальное и значительное улучшение результатов

функционирования. Представленная здесь методика призвана указать на

области анализа, необходимые при таком перепозиционировании.

Три базовые стратегии, отмеченные в главе 2, представляют три основ­

ных содержательных подхода к успешному стратегическому позициониро­

ванию. В контексте данной главы они являются основными типами стра­

тегических групп, успех которых зависит от экономики соответствующей

отрасли. Данная глава добавляет к анализу базовых стратегий много нового.

Она помогает понять, что основу базовых стратегий составляет создание

(различными способами) барьеров мобильности, выгодных позиций по

отношению к покупателям, поставщикам и субститутам, защиты от сопер­

ничества. Таким образом, наша расширенная концепция структурного ана­

лиза позволяет прояснить идею базовых стратегий и перевести ее в более

практическую плоскость.

Карта стратегических групп

как аналитический инструмент

Теперь мы можем вернуться к обсуждению карты стратегических групп и

показать возможности ее использования в качестве аналитического инс­

трумента. Карта является полезным способом графического отображения

конкуренции в отрасли, позволяющим видеть, как меняется отрасль или

какие тенденции могут на нее воздействовать. Это не изображение стои­

мостных показателей или показателей объема, а карта «стратегического

пространства».

202

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

При составлении карты стратегических групп аналитик должен выбрать

основные стратегические параметры, чтобы использовать их в качестве осей

координат. При этом следует руководствоваться определенными принципа­

ми. Во-первых, роль осей наилучшим образом выполняют параметры, опре­

деляющие ключевые барьеры мобильности в отрасли. Например, в производс­

тве безалкогольных напитков основными барьерами являются узнаваемость

брендов и каналы сбыта, которые и следует выбирать при составлении кар­

ты. Во-вторых, при картографировании групп в качестве осей координат не

следует выбирать параметры, которые изменяются пропорционально друг

другу. Например, если все фирмы, характеризуемые высокой дифференци­

ацией продукта, имеют также широкую производственную специализацию,

оба эти параметра не должны служить в качестве осей. Следует выбирать

параметры, отражающие разнообразие компонентов стратегии в отрасли.

В-третьих, выбираемые параметры могут не носить характер непрерыв­

ных или монотонных переменных. Например, в отрасли по производству

бензопил целевыми каналами сбыта являются дилеры, выполняющие так­

же функции обслуживания, предприятия массовой торговли и продавцы,