На следующий день я купил маленький кассетный магнитофон, сунул его под рубаху и отправился потолковать с соседом-скандалистом. Конечно же, всплыл вопрос о деньгах. Он сказал, что потратил кучу денег на адвокатов, чтобы заблокировать наше прошение, и теперь требовал с меня огромную сумму. Я записал всю нашу беседу, после чего отправил копию кассеты ему. Больше я о нем не слышал. Мой совет всем: не спешите сами ложиться на лопатки. Иногда для победы нужно рассмотреть проблему со всех сторон и найти решения.

Ливерпульский магазин грампластинок, открытый нами весной 1972 года, представляет собой простой, но весьма важный пример практичности и изобретательности. Я уже упоминал, что на полу в торговых залах всех наших магазинов мы раскладывали огромные подушки, превратив обычные магазины в места, где молодым людям было приятно собираться и где они чувствовали себя комфортно. Увы, порой они располагались там с чрезмерным комфортом. Уровень продаж в первую неделю в Ливерпуле был очень впечатляющим, но потом пополз вниз. Я выехал в Ливерпуль, чтобы разобраться. Когда я вошел в магазин, он был набит людьми под завязку. Царил уютный полумрак, а дымок индийских благовоний вплетался в гигантское облако конопляного дыма. «Моды» сидели в одном углу, рокеры – в другом, а хиппи пачками расположились на подушках у самой кассы. Это был уже не магазин, а нечто вроде ночного клуба, куда посторонним не так-то легко попасть, не говоря уже о том, чтобы добраться до кассы. Я установил в торговом зале яркое освещение, перенес кассу поближе к дверям и на месяц поставил у входа человека, предупреждавшего всех посетителей, что это не ночной клуб. Продажи тут же выросли, и магазин начал приносить прибыль.

Из этого я сделал вывод: следует самому выяснять причины непонятных сбоев. Когда проблема распознана, ее можно решить еще на ранней стадии.

После многих лет, проведенных у руля Virgin Music, я, запустив Virgin Atlantic, был уверен, что здоровая конкуренция для меня не в новинку. Однако между здоровой конкуренцией и грязными трюками – дистанция огромного размера. Когда мы только создавали авиалинию, техобслуживание и ремонт взяла на себя компания British Caledonian. После того как British Airways (BA) поглотили B-Cal, они пообещали министерству транспорта и управлению гражданской авиации (CAA), что условия всех ранее заключенных контрактов по техобслуживанию будут выполняться. Однако они явно не собирались особо стараться. Сначала инженеры BA сделали ряд совершенно очевидных ошибок, не увидев повреждения пилона, скреплявшего двигатели с крылом. Инспекция выявила этот дефект, был заказан новый пилон, а мы к тому времени потеряли место в ангаре. Затем, когда пилон наконец прибыл, техники BA приварили стойки вверх ногами. Теперь задержка составила уже шестнадцать дней – на самом пике туристического сезона.

Я позвонил исполнительному директору BA, заявив:

– Ваше обслуживание никуда не годится. Самолет мог и разбиться.

Ответ был совершенно бесцеремонным:

– Это один из рисков в нашем бизнесе. Если бы вы занимались своей поп-музыкой, таких проблем у вас не было бы.

Кроме всего прочего, средняя оплата труда за обслуживание наших самолетов была поднята с 16 фунтов в час до 61 фунта. Это было похоже на опечатку, – и поначалу я так и подумал – однако никакой опечатки не было. Атака была настолько явной и неприкрытой, что у меня кровь закипела. А поскольку BA была единственной компанией в стране, имевшей достаточно вместительные для обслуживания «Боингов-747» ангары, они полагали, что загнали нас в угол. В этой ситуации мы предпочли отправлять наши самолеты в Ирландию, где их обслуживала компания Aer Lingus – хоть это было и дорого, и не совсем удобно. Но я снова убедился: нельзя сдаваться на милость громил и тиранов. Нельзя принимать видимость за правду. Нужно искать обходные пути.

В соответствии с антимонопольным законом нам выделили четыре рейса в Токио из аэропорта Гатуик, которые раньше выполняла B-Cal. Однако для того чтобы рейсы в Японию стали экономически оправданными, нам надо было летать ежедневно, к тому же из Хитроу. Японское правительство выделило на рейсы на Великобританию два дополнительных дня – и мы подали заявку на эти рейсы. Шишки из BA были уверены, что эти рейсы принадлежат им по праву, но – исторический момент! – тендер выиграли мы. Лорд Кинг, глава BA, был вне себя от ярости и заявил, что из-за передачи этих рейсов нам BA потеряет двести пятьдесят миллионов фунтов в год.

– Эти двести пятьдесят миллионов, потерянные для наших акционеров, попадут прямиком в карман Ричарду Брэнсону! – булькая от гнева, заявлял Кинг. Конечно, это была неправда.